Track: Leadership
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07.02. - Mittwoch
08.02. - Donnerstag
09.02.
Alles hat eine API: Wir ITler sind megagut darin, Software-Architekturen zu durchleuchten und neue Integrations-Patterns für technische Komponenten zu entwickeln. Warum wenden wir diese Fähigkeiten nicht auch auf unser Mindset und unsere Teams an?
In diesem Workshop üben wir uns in der Transferleistung: Warum sind unsere Reaktionen oft hard-coded statt loosely-coupled und wie können wir das ändern? Ist meine Gedankenwelt wie ein Monolith aufgebaut, die sich nur mühsam weiterentwickelt oder lässt sie schnelle Updates zu, wie Microservices?
Zielpublikum: Entwickler:innen, Projektleiter:innen, Manager, Entscheider, Architekt:innen
Voraussetzungen: Architekturmuster- und Projekterfahrung ist von Vorteil, aber kein Muss
Schwierigkeitsgrad: Fortgeschritten
Extended Abstract:
Dieser Workshop macht Lust auf Selbstführung. Die Hypothese, zu der dieser Workshop einlädt, ist:
Das Gesetz von Conway gilt nicht nur für Abteilungen, sondern auch für die Teammitglieder: „Organisationen, die Systeme entwerfen, sind gezwungen, Entwürfe zu erstellen, die die Kommunikationsstrukturen dieser Organisationen abbilden.“
Je mehr Dynamik das Umfeld und die Systeme einfordern, desto dynamischer muss mein Mindset im Team sein. Nicht nur, damit die Systeme funktionieren, sondern damit ich in dem Umfeld glücklich sein kann.
So kann ich beispielsweise das ganze Team inklusive mir selbst als Microservice-Architektur betrachten. Ich kann analysieren: welche Schnittstellen biete ich nach außen an, und sind die auch gut dokumentiert? Wissen die Anderen dass die meisten Schnittstellen vor dem ersten Kaffee nicht ansprechbar sind? Welche Reaktionen sind hart-verdrahtet, wo bin ich anfällig für eine Denial-of-Service Attacke, und was kann ich dagegen tun?
Mit interaktiven Übungen finden wir die richtige Balance für die eigene Mindset und Team-Architektur. Am Ende des Workshops haben Sie einige Entwurfsmuster im Gepäck, mit denen Sie die eigene Mindset-Architektur Step by Step refactoren können (wenn Sie das wollen). Und das spannende dabei: Die meisten Tools haben sie schon im Gepäck - Sie haben sie nur noch nicht auf sich selbst angewendet.
IT und Theater: Christoph Diefenthal arbeitet seit mehr als 15 Jahre als Entwickler und IT-Führungskraft - den kreativen Ausgleich fand er im Theater. Als Schauspieler hat er soviel über Perspektiven + Rollenwechsel gelernt, dass ihm irgendwann klar wurde: Das bringe ich in die Firmenwelt - und zwar mit Spaß!
Seit er die Mutual Empowerment GmbH mitgegründet hat, kombiniert er Team- und Führungsworkshops mit Werkzeugen des systemischen Coachings und Übungen aus dem Impro-Theater. Begeisterung zum Mitnehmen!
When we talk about leadership and balance, we also need to talk about how we handle toxic behaviour in our midst and how we protect ourselves and our communities from it. As a full-time open source maintainer and project leader, I've sadly had to encounter many ungrateful, entitled or outright toxic people.
In this session I'll first show some examples, then share some coping strategies that I've successfully used to deal with them. I'll also share some things that everyone can do to help with responding to negativity.
Target Audience: Developers, Project Leaders, Open Source Users
Prerequisites: None
Level: Basic
Extended Abstract:
It's no secret that running an open source project has its dark sides, and one of these is having to sometimes interact with quite ungrateful, entitled or outright toxic people. As a project's popularity increases, so does the frequency of this kind of interaction, adding to the burden shouldered by maintainers and possibly becoming a significant risk factor for maintainer burnout.
I've been the project leader and maintainer of a quite popular project for almost ten years straight now, and had to develop the one or other coping strategy to deal with these interactions, in order to not let them drag me down and negatively affect my motivation and mental health. In this talk I want to first give a classification of the most common forms of bad and toxic behaviour I've seen, and then share my personal approach to dealing with them, explaining why this has worked for me along the line.
In the end, the viewer should take away some concrete advice on how to handle possibly volatile interpersonal situations in the context of an open source project and beyond without compromising on their own mental well-being.
Gina Häußge is a passionate code monkey, gamer, hobby baker, and creator and maintainer of OctoPrint. She has always been in love with code, and loves tinkering and helping others. Gina has written open source software for most of her adult life and has been in the lucky position to do it full time — and 100% crowdfunded by the community for her project OctoPrint for several years now. During this time, she has learned a lot about leading open source projects and managing communities.
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Eine geteilte Unternehmensführung ist heute in vielen Unternehmen gelebte Praxis. Meist setzt sich das Führungsteam aus erfahrenen Experten zusammen, die unterschiedliche Fokuspunkte und Stärken mitbringen. Diese Unterschiedlichkeit der Bosse kann ein wahrer Segen sein - wenn sie zusammenwirken und einander ergänzen. Weit häufiger ist sie allerdings ein Fluch, unter dem das ganze Unternehmen leidet.
Ergründen Sie mit uns, wie die Einigkeit der Führungsspitze gelingen kann - und zu einem nachhaltig gesunden und ausbalancierten Unternehmen führt.
Zielpublikum: Manager, C-Level, Projektleiter:innen, Agile Coaches, Scrum Master, Menschen, die Menschen führen
Voraussetzungen: Keine
Schwierigkeitsgrad: Fortgeschritten
Extended Abstract:
Wenn Führungspersonen streiten oder gar Machtkämpfe austragen, ist das unangenehm für alle, die mit ihnen zu tun haben. Wenn diese Führungspersonen jedoch die Spitze eines Unternehmens besetzen, krankt es nachhaltig überall - und unter Umständen ist sogar der Fortbestand des Unternehmens selbst in Gefahr.
Das spüren natürlich alle Mitarbeitenden: Die Zahlen stimmen nicht, es gibt eine Kultur der Intransparenz, Vorwürfe, Unzufriedenheit und Kündigungen sind an der Tagesordnung. Der Ruf nach Veränderung wird laut. Und die wird dann mannigfaltig angestoßen. Da gibt es Dutzende von parallellaufenden Change-Projekten, Werte-Workshops, Feedback-Trainings, Führungsretreats, externe Coaches werden gerufen ... Nur an einer Stelle ändert sich nichts: an der Führungsspitze. Und deshalb bringen alle diese wunderbaren Initiativen zwar kurzfristige Erleichterung, jedoch kaum nachhaltige Verbesserung mit sich. Die Kosten-Nutzen-Rechnung geht nicht auf.
Doch wer soll sich in die Höhle der Löwen wagen? Wer soll ansprechen, was tatsächlich im Argen liegt - und vor allem wie?
Wir coachen seit Jahren immer wieder Geschäftsführungs-Teams, die aus dem Gleichgewicht gekommen sind und darunter leiden. Dabei haben wir eines gelernt: Fast immer gibt es ein Gefühl der fehlenden Wertschätzung durch die jeweils anderen. Die betroffenen Personen denken, dass sie in ihrer Sichtweise, Expertise und Meinung von den anderen nicht gewürdigt werden, und so kommt es zu einem erbitterten Kampf um die Richtung der Unternehmensentwicklung, die natürlich niemand gewinnen kann.
In diesem Talk möchten wir aus dem Coaching-Nähkästchen plaudern und geradeheraus aussprechen, was ohnehin viele ahnen. Und dann geht es natürlich darum, wie Sie Ihr Führungsteam unterstützen können, künftig wieder besser an einem Strang zu ziehen - oder, wenn Sie selbst betroffen sind, wie Sie wieder zueinanderfinden und das Wohl Ihres Unternehmens gemeinsam in den Fokus rücken.
Veronika Jungwirth ist Lösungsfokussierte Coach und Co-Gründerin von sinnvollFÜHREN. Sie unterstützt das Miteinander in Führungsteams und Führung auf Augenhöhe. Ehem. Führungsperson bei der UNIQA Vers. AG.
Ralph Miarka ist Lösungsfokussierter Agile Coach und Co-Gründer von sinnvollFÜHREN in 2015. Er möchte die Arbeitswelt nachhaltig verändern. Ehem. Leiter des SC PM der PSE, Siemens AG Österreich.
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Ever wondered why the new buzzword is OKR? What does it bring to your company? Did you already try it? Did it help?
In this talk I'll reflect on some of the current industry issues with this valuable tool. Why its adoption often struggles, what to do about it and how to detect issues early on.
Target Audience: Everyone, actually. Decision Makers, Devs, Architects, Coaches, All sorts of Managers
Prerequisites: None
Level: Basic
Extended Abstract:
We may all have heard of - or even suffered under - the current big buzzword: OKRs. Google does it, so it must be great. However, in many orgs it has turned out to not turn them into Google in an instant. Why is that? What can we learn from how the adoption of Agile currently is? What could orgs do better? Is OKR a valid tool after all or just the new hype that will vanish soon? Will it turn into "Dark OKR" like Scrum probably did?
This session consists of an interactive part, some analysis, lots of storytelling and then some conclusions.
Since selling his first software at the age of 17 Dennis Wagner is all about developing.
In such different roles like software architect, team lead, developer or product manager he has searched for and travelled on different paths to successfully develop software better.
Being open, curious, surely extrovert and agilist by heart since he first discovered XP and Scrum more than a decade ago.
Today he is helping teams and organisations of all sizes as coach to identify and live up to their potential.
Leadership benötigt es auf allen Ebenen moderner Organisationen. Alle Beteiligten sind auf ihren Positionen gefordert, situativ "richtig" zu führen. Führung darf und muss entsprechend verteilt und gefördert werden. Doch wen und was braucht es dafür? Leadership ist nichts, was man schnell in einem Wochenendkurs lernt. Die Aspekte sind dafür zu breit gefächert. In unserer Session breiten wir die Leadership-Landkarte aus und helfen den Teilnehmenden, im eigenen Kontext ihren Standort und weiteren Weg der Leadership-Entwicklung zu identifizieren.
Zielpublikum: Führungskräfte, Projektleiter:innen, Entscheider, Manager
Voraussetzungen: Führungserfahrung
Schwierigkeitsgrad: Anfänger
Extended Abstract:
Leadership benötigt es auf allen Ebenen moderner Organisationen. Alle Beteiligten sind auf ihren Positionen gefordert, in der jeweiligen Situation "richtig" zu führen. Hier kommt es natürlich auch darauf an, Leadership "richtig" zu fördern und sie unter den Beteiligten zu verteilen. Das führt direkt zu der Frage, wen und was es dafür braucht.
Leider ist Leadership nichts, was man schnell in einem Wochenendkurs lernen kann. Die Aspekte von Leadership sind so breit gefächert, dass wir uns erst mal einen Überblick darüber verschaffen müssen, wie die Leadership-Landkarte aussieht und wo wir uns bereits darin befinden.
In unserer Session breiten wir gemeinsam die Leadership-Landkarte aus und helfen den Teilnehmenden im Kontext ihrer eigenen Leadership-Herausforderungen, den eigenen Standort und den weiteren Weg auf der Leadership-Reise zu identifizieren.
Learnings der Session:
* Leadership ist nichts, was man in einem Wochenendkurs lernen kann.
* Welche Aspekte hat Leadership?
* Wachstumsmöglichkeiten in der Leadership-Rolle
* Leadership in Practice (situative Anwendung der verschiedenen Führungsstile)
* Transfer auf die eigene Rolle und in die eigene Umgebung
Marc Bless ist seit vielen Jahren Agile Coach, Autor, Entwickler und Führungskraft. Als lösungsfokussierter Coach und Certified Enterprise Coach hilft er Organisationen auf ihrem Weg zur Business Agility.
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“Wenn wir davon ausgehen, dass stille und laute Menschen in etwa dieselbe Anzahl an guten Ideen haben, dann sollte der Gedanke, dass nur die lauteren Menschen sich durchsetzen, uns besorgt aufhorchen lassen.“ (Susan Cain)
Missverständnisse und Vorurteile ranken sich um die scheinbaren Gegensätze von Introvertierten und Extrovertierten.
Dabei bringen beide Seiten unterschiedliche Stärken, aber auch Bedürfnisse ein. Es ist die Aufgabe von Führung, eine Balance zwischen beiden Polen zu schaffen, um das volle Potenzial ihrer Mitarbeiter zu nutzen.
Zielpublikum: Führungskräfte, Scrum Master, Projektleiter:innen, Agile Coaches, Manager, Personaler
Voraussetzungen: Offenheit, Neugier, Reflexionsfähigkeit
Schwierigkeitsgrad: Fortgeschritten
Extended Abstract:
Die Teilnehmer:innen lernen ...
• die unterschiedlichen Stärken, Fähigkeiten und Bedürfnisse von eher introvertierten und eher extrovertierten Menschen kennen
• sich selbst zu führen durch ein besseres (Selbst-)Verständnis dieser zentralen Persönlichkeitsmerkmale
• wie sie ein Umfeld schaffen können, in dem sich intro- und extravertierte Menschen gleichermaßen wohlfühlen, effektiv arbeiten und sich gegenseitig inspirieren können
• wie Führung dazu beitragen kann, eine neue Balance zu schaffen, um das volle Potenzial ihrer Mitarbeiter zu nutzen
• was dies ganz konkret bedeutet in Bezug auf Teamarbeit, Büro-Räumlichkeiten, Führung und Selbstführung
Als leidenschaftlicher Feuerkünstler jongliert Till Weinert regelmäßig mit brennenden Gegenständen. Und das nicht im übertragenen Sinne – sondern wortwörtlich.
Da ist Aufmerksamkeit gefragt, damit man sich nicht verbrennt – und nichts anbrennen lässt. Im Arbeitsalltag sieht das nicht anders aus: In einer immer schneller und komplexer werdenden Welt sind wir gezwungen, zahlreiche Bälle in der Luft zu halten.
Als Agile Leader ist er in genau solchen Arbeitsumgebungen unterwegs. Mit viel Kreativität, Geschick und Erfahrung erforscht Till Weinert gemeinsam mit seinen Teams, wie sie mit solchen Situationen umgehen können.
Denn genauso wie beim Jonglieren macht es erst richtig Spaß, wenn wir uns im Team die Bälle zuwerfen – und keiner runterfällt.
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Die Bettdecke ist immer zu kurz und es macht einen Unterschied, bewusst zu entscheiden, welcher Zeh gerade herausschaut. Nach mehrjähriger Erfahrung in Leitungsfunktionen und in der Zusammenarbeit mit Führungskräften ist das unser Eindruck der Führungsherausforderungen und eines hilfreichen Umgangs damit. In diesem interaktiven Vortrag geben wir Einblicke in Haltungen und Werkzeuge, die uns und unseren Kunden im Alltag helfen, wirkungsvoll zu sein. Wir machen ausgewählte Werkzeuge erlebbar und hoffen auf neue Impulse und ergänzende Blickwinkel.
Zielpublikum: Menschen mit impliziter und expliziter Führungsverantwortung
Voraussetzungen: Neugierde, Offenheit für Selbstreflexion
Schwierigkeitsgrad: Fortgeschritten
Extended Abstract:
In einer Führungsrolle ist es einfach, in Arbeit unterzugehen. Diese Situation wird nicht besser, wenn man versucht, der eigenen Erwartungshaltung gerecht zu werden und pflichtbewusst das stetig wachsende Aufgabenspektrum zu bewältigen. Ohne Weitblick und Reflexion ist das effiziente Verrennen vorprogrammiert und kann je nach Führungs- oder Verantwortungsspanne dem eigenen Unternehmen ziemlich teuer kommen. Dies gilt gleichermaßen in unserer eigenen Organisation als auch bei unseren Kunden. Dort nehmen wir Führung auch aus der Außenperspektive wahr und geben Impulse, um Erwartungen an Führung und Führungsverhalten sichtbar zu machen und zusammenzubringen.
Irene versucht, Menschen Strukturen zu bieten, um sich so einzubringen, wie sie es gerne möchten. In der Arbeit mit Führungskräften und an sich selbst haben sich einige Werkzeuge herausgeprägt, die sie häufig nutzt.
Maximilian hilft eine Vorstellung von Führung, eine Haltung Menschen gegenüber ergänzt mit ein paar Werkzeugen, auf die er ohne viel nachzudenken - quasi nach Schema F, wenn eben keine Zeit zu Reflexion bleibt - zurückgreift, um in der eigenen Rolle in der Standortleitung wirksam zu sein.
Wir stellen aus unseren unterschiedlichen Perspektiven Herausforderungen und unsere Werkzeuge gegenüber und probieren sie mit den Teilnehmern aus, um sie gemeinsam zu reflektieren.
Maximilian Aulinger ist bei andrena als Teil der Münchner Standortleitung verantwortlich für das Consulting. Als Agile Coach begleitet er Entwicklungsteams mit einem Augenzwinkern und einer Prise Lösungsfokus.
Irene Kuhn ist Scrum Masterin mit Leidenschaft für das Coaching. Neugier, Potenziale erkennen und Raum und Struktur geben, sodass sie sich entwickeln können, sind ihr Markenzeichen.
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Weg von “hustle culture”, hin zu einem Tempo, welches langfristig aufrechterhalten werden kann und gesund für alle Beteiligten ist. Klingt gut? Beängstigend? Oder sogar beides?
Das richtige Gleichgewicht, eine “sustainable pace” im Arbeitskontext zu finden, ist weder eine individuelle Aufgabe noch liegt es allein in der Verantwortung eines Teams. Es ist ein Zusammenspiel von beidem – und mehr noch: Führungspersonen spielen hier ebenfalls eine zentrale Rolle.
Gerade sie haben oft (noch) einen größeren organisatorischen Hebel und in jedem Fall eine Vorbildfunktion!
In diesem Vortrag werde ich:
- definieren, was Sustainable Pace ist
- häufige Fallstricke teilen, die ein System aus der Balance bringen können (z.B. ein Team, eine Abteilung, ein ganzes Unternehmen)
- wirkungsvolle Selbstfürsorge-Praktiken für Individuen und Teams anbieten
- fundierte psychologische Hintergründe einweben (z. B. zu Stress und Coping)
Nach der Teilnahme seid Ihr gut gerüstet für weitere Schritte – mit Euch selbst und mit anderen zusammen.
Gemeinsam zu mehr Sustainable Pace!
Zielpublikum: Entwickler:innen, Architekt:innen, alle Arten von Manager:innen,
Menschen :)
Voraussetzungen: Neugierde und Offenheit, Arbeitserfahrung in unterschiedlichen Kontexten
ist hilfreich, aber nicht notwendig
Schwierigkeitsgrad: Anfänger
Cosima Laube is an independent agile coach, leader & consultant with experience in a variety of industries (automotive, finance, healthcare, travel, public sector).
Having a strong background as developer and people lead in IT engineering, over the last decade Cosima enhanced her portfolio with solid coaching skills (ICF-PCC) and university studies focused on I/O- and Health Psychology. Besides work, you likely find her running or on a bike. Her credo at work and in life is: Achieving MORE - together!
This interactive workshop presents a practical approach for scaling agile. The approach is based on five shifts needed in typical organisations to get agile to work well at scale. It guides how to find the right balance for each shift, using the current context of the organisation. In this way it not only presents the end state, but also the possible steps to implement each shift.
In this practical workshop participants will learn to assess their own organisation against the five shifts.
Target Audience: Leaders, Agile Coaches, Product Owners, Scrum Masters, Managers
Prerequisites: Experience with Scrum and Agile at team level
Level: Advanced
Extended Abstract:
Our approach is based around five shifts in leadership, organisational structure, processes, trust and transparency, and the learning organisation.
Participants will learn how to assess their own organisation against the five shifts. The result is a heat map which enables the next iteration in the organisation’s development to be visualised.
The participants will learn how leadership at all levels (including at team level), are involved in creating an organisation where people thrive and better business results can be achieved.
Carsten Jakobsen is a Registered Scrum Trainer and one of the early Agile and Scrum pioneers in Denmark. His career started with Sun Microsystems in Silicon Valley, and later he returned to Denmark where he joined Systematic in 1998. Since 2006 Carsten has led change management and transformations in organizations to adopt Scrum and Agile values. He has written several articles with Jeff Sutherland and is a speaker at international Agile conferences. Since 2017, Carsten has worked primarily with larger organizations to drive agile transformations. In most organizations he has done this with Scrum training, Agile workshops, onsite consultancy, and close collaboration with leaders in the organization.
Simon Roberts is an agile and leadership coach and Certified Scrum Trainer. He has used lightweight/agile methods since the late 1990s and works with organisations large and small to help them achieve better results by leveraging the power of self-organising teams. He has consulted for and led several large-scale agile transitions at DAX companies in Germany, is the author of several articles and speaks regularly at conferences on the subject of agile leadership. Simon holds an MBA specialising in Creativity, Innovation and Change from the Open University Business School.
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Der OODA-Cycle (Observe-Orient-Decide-Act) beschreibt, wie sich Menschen, Teams und Unternehmen in ihrer Umwelt orientieren und handeln. Im Wettbewerb in dynamischen Umgebungen gewinnt die Partei, die ihren OODA-Cycle schneller durchläuft; denn sie lernt und reagiert schneller. Die IOHAI-Leadership-Prinzipien beschreiben, wie Leadership dazu beiträgt, in Teams und Organisationen den OODA-Cycle schneller zu durchlaufen.
Der Vortrag führt in die Ideen von OODA und IOHAI ein und erläutert ihre Anwendung für Unternehmen.
Zielpublikum: Manager, Scrum Master, Projektleiter:innen
Voraussetzungen: Berufspraxis in Unternehmen :-)
Schwierigkeitsgrad: Anfänger
Extended Abstract:
Der OODA-Cycle und die IOHAI-Leadership-Prinzipien stammen von Col. John Boyd. Den Ursprung haben die Konzepte im Luftkampf Kampfjet gegen Kampfjet. Sie werden inzwischen aber auch für militärische Konflikte verwendet.
Für Unternehmen sind OODA und IOHAI auf verschiedensten Ebenen nützlich. Sie können auf strategischer Ebene helfen, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Sie können helfen, bessere KPI-/Metriksysteme zu schaffen. Die können bei agiler Skalierung helfen. Und sie können ganz profan dabei helfen, die Meetingstruktur in Unternehmen aufzuräumen und effektiver zu gestalten.
Stefan Roock (it-agile) hilft Unternehmen, Führungskräften und Teams dabei, ihre Potenziale zu entfalten - hin zu erfolgreichen Unternehmen, die ihre Kunden und Mitarbeiter begeistern. Er ist davon überzeugt, dass dazu strukturelle, personelle und interpersonelle Themen im Zusammenspiel adressiert werden müssen.
Stefan Roock hat seit 1999 agile Ansätze in Deutschland maßgeblich mit verbreitet und weiterentwickelt. Zunächst hat er als Entwickler in agilen Teams, später als Scrum Master/Agile Coach und Product Owner gearbeitet. Heute arbeitet er zusammen mit seinen Kollegen daran, dass Unternehmen langfristig mit agilen Denk- und Arbeitsweisen erfolgreich sind. Dabei fokussiert er auf agile Leadership.
Er ist regelmäßiger Sprecher zu agilen Themen auf Konferenzen, bei User Groups und in Unternehmen. Außerdem schreibt er Bücher und Artikel zu agilen Themen.
Führung ist Beziehungsarbeit. Doch woher kommt unsere Kompetenz, Beziehungen zu gestalten?
In diesem Vortrag beginnen wir unsere Reise bei den Grundlagen der Bindungstheorie. Wir bekommen Antworten auf die Frage nach den Einflüssen unserer ersten Bindungserfahrungen als Mensch. Du erfährst deine Bindungstypen und bekommst am Ende der Reise Impulse an die Hand, was du tun kannst, um als Führungskraft und Coach deine Beziehungskompetenzen zu verbessern.
Zielpublikum: Manager, Entscheider, Scrum Master, Agile Coaches
Voraussetzungen: Führungserfahrung
Schwierigkeitsgrad: Anfänger
Extended Abstract:
- Grundlagen der Bindungstheorie
- Einfluss unserer ersten Bindung auf uns als Menschen
- Deine Bindungstypen
- Einfluss der Bindungstypen auf Beziehungsarbeit (in Führung und Coaching)
- Impulse zum Selbstcoaching
Emel Siegel hat langjährige Erfahrung als Software-Entwicklerin in agilen Umgebungen. Seit mehreren Jahren ist sie als Scrum Master und Team-Coach in Unternehmen – vom Großkonzern bis zum agilen Start-up – unterwegs und unterstützt selbstorganisierte Teams sowohl auf der prozessualen also auch auf der menschlichen Ebene, das Beste aus sich herauszuholen. Um ihre Teams und Menschen in ihrer Umgebung besser zu unterstützen, beschäftigt sie sich aktuell auch mit therapeutischen Inhalten. Sie brennt dafür, Menschen zum Lernen anzuregen.
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Normallogik verortet eine Balance irgendwo "in der Mitte" eines vorgestellten Kontinuums. Da ist sie nicht; dort sind die Kompromisse. Die kann man beschreiben, aber Balance muss systemisch verstanden werden. Sie ist den Unternehmen in vielen Aspekten verloren gegangen: Auslastung wurde zur Überlastung, Innovation zu Einsparungs-Manie; ade Vertrauen, gutes Betriebsklima und Kundenfokus. Es herrscht die irre Überzeugung, jede Art von "Rückkehr" zur Vernunft kostet Geld. Nein! Ein kompromissloser Aufruf zum Blick aus dem Jammertal.
Zielpublikum: Alle
Voraussetzungen: Normale Projekterfahrung
Schwierigkeitsgrad: Fortgeschritten
Extended Abstract:
Niedere Wissenschaft und landläufige Normallogik verorten eine Balance irgendwo "in der Mitte" eines vorgestellten Kontinuums. Da ist sie nicht; dort sind die Kompromisse. Die kann man beschreiben, aber Balance muss systemisch verstanden werden. Natürlich hat Aristoteles so eine Mitte zwischen Extremen beschrieben: mesotes - kein Übermaß, kein Mangel. Platon lässt Sokrates aber viel systemischer über Sophrosyne diskutieren, um weise Selbstbeherrschung, Besonnenheit und Maß als einen guten (tugendhaften) Zustand zu verstehen. Da geht es eben um dieses "Ganze über den Teilen", das es sich nicht mit einer bloßen "Kein-Mangel-kein-Übermaß-Betrachtung" zu einfach macht.
Der exzessive Fokus auf Gewinne hat zum Verlust von Sophrosyne geführt; es wurde an einer einzigen Stelle ein Überfluss zu erzeugen versucht, der überall sonst im Mangel mündete. Ein gutes Unternehmen aber hat alles im Lot, im Maß und in der Balance: gute Kundenbeziehungen, Vertrauen, Wohlfühlklima, Innovation etc. UND Gewinn. Das unbesonnene Unternehmen mag eine Zeit lang Gewinne scheffeln, verausgabt sich aber und endet vielleicht schnell in einem Burnout.
Es hat schon in den 90er Jahren Warner gegeben, die den Verlust der Balance anprangerten. Es wurde eine Weile Mode, sogenannte Balanced Scorecards einzuführen. Die Unternehmen wollten sie aber nicht nutzen, um in der Balance zu bleiben, sondern um noch MEHR Gewinn zu erzielen. Dieses Laster leg(t)en sie nicht ab ... Heute gibt es Hype um Resilienz und der Balance ähnliche Hypes, die wieder nur den Fokus auf "das Eine" nicht lassen: Gewinnsteigerung.
Diesen Ganz-Zustand der Sophosyne muss man systemisch verstehen, um ihn zu erreichen oder um wieder zu ihm zurückzukehren, wenn Innovation, Exzellenz etc. verloren gingen, keine Reserven mehr da sind und geschundene Mitarbeiter innerlich kündigen.
Wie kehrt man zurück? Die Unternehmen schaudern vor dem Gedanken, den erkannten und beraterbestätigten Mangel bei der Mitarbeiter-Bezahlung, im Kundenvertrauen oder bei Innovationen zu beheben - für sie sieht es nach einem finanziellen Desaster aus, dessen Erfolg ihnen zudem vollkommen ungewiss erscheint. Sie scheuen die Balance, weil sie sie nicht mehr verstehen.
In meinem letzten Buch ("Keine Sinnfragen, bitte!") habe ich diesen Missstand in einem Wort zusammengefasst: "das Ausreichend-Unternehmen". Es versteht das Ganze nicht, versteht nicht, dass man es verstehen sollte, und vergrätzt die letzten vorhandenen "Einser-Mitarbeiter", die enttäuscht und ohne Hoffnung gehen. Es fixt nur noch Probleme, um nicht zu einem Mangelhaft-Unternehmen zu verkommen. Es erhebt nicht mehr den Blick zur Balance. Es fokussiert sich auf das Kontinuum zwischen "null Fehler" und "viele Fehler".
Wie kommen Unternehmen da heraus? Ich habe oft zu erklären versucht, dass ein guter Schüler ("Balance") weniger arbeiten muss als einer, dessen Versetzung bedroht ist und der Nachhilfe bekommt. Nicht einmal diese Wahrheit wird als solche erkannt. Ich bekomme die Antwort, dass die guten Schüler eben Talent hätten. Das kann sein, aber eigentlich leben sie "besonnen", was der Ausreichend-Schüler nicht versteht und zudem meist als eine lustfeindliche Haltung (zu wenig Gewinn) ablehnt.
Balance heißt nicht, mehr nach rechts oder links zu rücken. Meist müssen "die Gewohnheiten neu geprägt werden". Vielleicht ist das doch eine Art Intelligenz-Unterschied? Zwischen gut und ausreichend? Zwischen Agilität und "Wasserfall"? Dann wäre die Balance als Mitte verstanden das, was jeder versteht, aber Sophrosyne läge höher?
Gunter Dueck (Jahrgang 1951) lebt als freier Schriftsteller, Philosoph, Business Angel und Speaker bei Heidelberg. Nach einer Karriere als Mathematikprofessor arbeitete er fast 25 Jahre bei der IBM, zuletzt bei seinem Wechsel in den Unruhestand als Chief Technology Officer. Er ist für humorvoll-satirisch-kritisch-unverblümte Reden und Bücher bekannt, zuletzt „Schwarmdumm“, „Heute schon einen Prozess optimiert?“ und „Keine Sinnfragen, bitte!“