Alles hat eine API: Wir ITler sind megagut darin, Software-Architekturen zu durchleuchten und neue Integrations-Patterns für technische Komponenten zu entwickeln. Warum wenden wir diese Fähigkeiten nicht auch auf unser Mindset und unsere Teams an?

In diesem Workshop üben wir uns in der Transferleistung: Warum sind unsere Reaktionen oft hard-coded statt loosely-coupled und wie können wir das ändern? Ist meine Gedankenwelt wie ein Monolith aufgebaut, die sich nur mühsam weiterentwickelt oder lässt sie schnelle Updates zu, wie Microservices?

Zielpublikum: Entwickler:innen, Projektleiter:innen, Manager, Entscheider, Architekt:innen
Voraussetzungen: Architekturmuster- und Projekterfahrung ist von Vorteil, aber kein Muss
Schwierigkeitsgrad: Fortgeschritten

Extended Abstract:
Dieser Workshop macht Lust auf Selbstführung. Die Hypothese, zu der dieser Workshop einlädt, ist:
Das Gesetz von Conway gilt nicht nur für Abteilungen, sondern auch für die Teammitglieder: „Organisationen, die Systeme entwerfen, sind gezwungen, Entwürfe zu erstellen, die die Kommunikationsstrukturen dieser Organisationen abbilden.“

Je mehr Dynamik das Umfeld und die Systeme einfordern, desto dynamischer muss mein Mindset im Team sein. Nicht nur, damit die Systeme funktionieren, sondern damit ich in dem Umfeld glücklich sein kann.
So kann ich beispielsweise das ganze Team inklusive mir selbst als Microservice-Architektur betrachten. Ich kann analysieren: welche Schnittstellen biete ich nach außen an, und sind die auch gut dokumentiert? Wissen die Anderen dass die meisten Schnittstellen vor dem ersten Kaffee nicht ansprechbar sind? Welche Reaktionen sind hart-verdrahtet, wo bin ich anfällig für eine Denial-of-Service Attacke, und was kann ich dagegen tun?

Mit interaktiven Übungen finden wir die richtige Balance für die eigene Mindset und Team-Architektur. Am Ende des Workshops haben Sie einige Entwurfsmuster im Gepäck, mit denen Sie die eigene Mindset-Architektur Step by Step refactoren können (wenn Sie das wollen). Und das spannende dabei: Die meisten Tools haben sie schon im Gepäck - Sie haben sie nur noch nicht auf sich selbst angewendet.

When we talk about leadership and balance, we also need to talk about how we handle toxic behaviour in our midst and how we protect ourselves and our communities from it. As a full-time open source maintainer and project leader, I've sadly had to encounter many ungrateful, entitled or outright toxic people.

In this session I'll first show some examples, then share some coping strategies that I've successfully used to deal with them. I'll also share some things that everyone can do to help with responding to negativity.

Target Audience: Developers, Project Leaders, Open Source Users
Prerequisites: None
Level: Basic

Extended Abstract:
It's no secret that running an open source project has its dark sides, and one of these is having to sometimes interact with quite ungrateful, entitled or outright toxic people. As a project's popularity increases, so does the frequency of this kind of interaction, adding to the burden shouldered by maintainers and possibly becoming a significant risk factor for maintainer burnout.

I've been the project leader and maintainer of a quite popular project for almost ten years straight now, and had to develop the one or other coping strategy to deal with these interactions, in order to not let them drag me down and negatively affect my motivation and mental health. In this talk I want to first give a classification of the most common forms of bad and toxic behaviour I've seen, and then share my personal approach to dealing with them, explaining why this has worked for me along the line.

In the end, the viewer should take away some concrete advice on how to handle possibly volatile interpersonal situations in the context of an open source project and beyond without compromising on their own mental well-being.

Eine geteilte Unternehmensführung ist heute in vielen Unternehmen gelebte Praxis. Meist setzt sich das Führungsteam aus erfahrenen Experten zusammen, die unterschiedliche Fokuspunkte und Stärken mitbringen. Diese Unterschiedlichkeit der Bosse kann ein wahrer Segen sein - wenn sie zusammenwirken und einander ergänzen. Weit häufiger ist sie allerdings ein Fluch, unter dem das ganze Unternehmen leidet.

Ergründen Sie mit uns, wie die Einigkeit der Führungsspitze gelingen kann - und zu einem nachhaltig gesunden und ausbalancierten Unternehmen führt.

Zielpublikum: Manager, C-Level, Projektleiter:innen, Agile Coaches, Scrum Master, Menschen, die Menschen führen
Voraussetzungen: Keine
Schwierigkeitsgrad: Fortgeschritten

Extended Abstract:
Wenn Führungspersonen streiten oder gar Machtkämpfe austragen, ist das unangenehm für alle, die mit ihnen zu tun haben. Wenn diese Führungspersonen jedoch die Spitze eines Unternehmens besetzen, krankt es nachhaltig überall - und unter Umständen ist sogar der Fortbestand des Unternehmens selbst in Gefahr.

Das spüren natürlich alle Mitarbeitenden: Die Zahlen stimmen nicht, es gibt eine Kultur der Intransparenz, Vorwürfe, Unzufriedenheit und Kündigungen sind an der Tagesordnung. Der Ruf nach Veränderung wird laut. Und die wird dann mannigfaltig angestoßen. Da gibt es Dutzende von parallellaufenden Change-Projekten, Werte-Workshops, Feedback-Trainings, Führungsretreats, externe Coaches werden gerufen ... Nur an einer Stelle ändert sich nichts: an der Führungsspitze. Und deshalb bringen alle diese wunderbaren Initiativen zwar kurzfristige Erleichterung, jedoch kaum nachhaltige Verbesserung mit sich. Die Kosten-Nutzen-Rechnung geht nicht auf.

Doch wer soll sich in die Höhle der Löwen wagen? Wer soll ansprechen, was tatsächlich im Argen liegt - und vor allem wie?

Wir coachen seit Jahren immer wieder Geschäftsführungs-Teams, die aus dem Gleichgewicht gekommen sind und darunter leiden. Dabei haben wir eines gelernt: Fast immer gibt es ein Gefühl der fehlenden Wertschätzung durch die jeweils anderen. Die betroffenen Personen denken, dass sie in ihrer Sichtweise, Expertise und Meinung von den anderen nicht gewürdigt werden, und so kommt es zu einem erbitterten Kampf um die Richtung der Unternehmensentwicklung, die natürlich niemand gewinnen kann.

In diesem Talk möchten wir aus dem Coaching-Nähkästchen plaudern und geradeheraus aussprechen, was ohnehin viele ahnen. Und dann geht es natürlich darum, wie Sie Ihr Führungsteam unterstützen können, künftig wieder besser an einem Strang zu ziehen - oder, wenn Sie selbst betroffen sind, wie Sie wieder zueinanderfinden und das Wohl Ihres Unternehmens gemeinsam in den Fokus rücken.

In recent decades, our scientific and clinical understanding of how our nervous system works has increased tremendously. I’ve recently completed an education for trauma-informed work (NARM informed professional). It has changed many key aspects of how I teach and coach and will continue to have a large impact.

In this session, I’m presenting those key learnings, connecting them to well-known parts of Agile knowledge and inviting into a discussion of what a more trauma-informed approach to leading people in Agile organisations could look like.

Target Audience: All kinds of Leaders, Product Owners, People Managers, Decision Makers, Coaches, Scrum Masters
Prerequisites: No prerequisites
Level: Advanced

Extended Abstract:
In recent decades, our scientific and clinical understanding of how our nervous system develops and works has increased tremendously. Its implications are so profound, they radiate far beyond the field of psychology. Topics such as trauma-informed law, trauma-informed volleyball coaching, legal counseling, education, social activism have arisen. It is time to think about how it affects leadership.

Your speaker Anton, a Scrum trainer and coach, has recently completed a NARM-informed professional education. It has tremendously changed some key aspects of how he leads, teaches and coaches and will surely continue to have a large impact. In this session, he is presenting those key learning, connects them to well-known parts of Agile knowledge and invites into a discussion of what a more trauma-informed approach to leadership could look like.

In this talk you will:
•    experience a more calmer vulnerable space
•    learn what developmental trauma is and how it plays out in the workplace
•    learn about regulation and states of our nervous systems and its connection to creativity and cognitive capacity
•    get a new angle to think and act about topics such as responsibility, clarification of assignments and setting goals, teaching, mentoring and more
•    reflect on how these topics affects your own line of work and exchange on ideas

Ever wondered why the new buzzword is OKR? What does it bring to your company? Did you already try it? Did it help?

In this talk I'll reflect on some of the current industry issues with this valuable tool. Why its adoption often struggles, what to do about it and how to detect issues early on.

Target Audience: Everyone, actually. Decision Makers, Devs, Architects, Coaches, All sorts of Managers
Prerequisites: None
Level: Basic

Extended Abstract:
We may all have heard of - or even suffered under - the current big buzzword: OKRs. Google does it, so it must be great. However, in many orgs it has turned out to not turn them into Google in an instant. Why is that? What can we learn from how the adoption of Agile currently is? What could orgs do better? Is OKR a valid tool after all or just the new hype that will vanish soon? Will it turn into "Dark OKR" like Scrum probably did?

This session consists of an interactive part, some analysis, lots of storytelling and then some conclusions.

Leadership benötigt es auf allen Ebenen moderner Organisationen. Alle Beteiligten sind auf ihren Positionen gefordert, situativ "richtig" zu führen. Führung darf und muss entsprechend verteilt und gefördert werden. Doch wen und was braucht es dafür? Leadership ist nichts, was man schnell in einem Wochenendkurs lernt. Die Aspekte sind dafür zu breit gefächert. In unserer Session breiten wir die Leadership-Landkarte aus und helfen den Teilnehmenden, im eigenen Kontext ihren Standort und weiteren Weg der Leadership-Entwicklung zu identifizieren.

Zielpublikum: Führungskräfte, Projektleiter:innen, Entscheider, Manager
Voraussetzungen: Führungserfahrung
Schwierigkeitsgrad: Anfänger

Extended Abstract:
Leadership benötigt es auf allen Ebenen moderner Organisationen. Alle Beteiligten sind auf ihren Positionen gefordert, in der jeweiligen Situation "richtig" zu führen. Hier kommt es natürlich auch darauf an, Leadership "richtig" zu fördern und sie unter den Beteiligten zu verteilen. Das führt direkt zu der Frage, wen und was es dafür braucht.
Leider ist Leadership nichts, was man schnell in einem Wochenendkurs lernen kann. Die Aspekte von Leadership sind so breit gefächert, dass wir uns erst mal einen Überblick darüber verschaffen müssen, wie die Leadership-Landkarte aussieht und wo wir uns bereits darin befinden.

In unserer Session breiten wir gemeinsam die Leadership-Landkarte aus und helfen den Teilnehmenden im Kontext ihrer eigenen Leadership-Herausforderungen, den eigenen Standort und den weiteren Weg auf der Leadership-Reise zu identifizieren.

Learnings der Session:
* Leadership ist nichts, was man in einem Wochenendkurs lernen kann.
* Welche Aspekte hat Leadership?
* Wachstumsmöglichkeiten in der Leadership-Rolle
* Leadership in Practice (situative Anwendung der verschiedenen Führungsstile)
* Transfer auf die eigene Rolle und in die eigene Umgebung

“Wenn wir davon ausgehen, dass stille und laute Menschen in etwa dieselbe Anzahl an guten Ideen haben, dann sollte der Gedanke, dass nur die lauteren Menschen sich durchsetzen, uns besorgt aufhorchen lassen.“ (Susan Cain)

Missverständnisse und Vorurteile ranken sich um die scheinbaren Gegensätze von Introvertierten und Extrovertierten.
Dabei bringen beide Seiten unterschiedliche Stärken, aber auch Bedürfnisse ein. Es ist die Aufgabe von Führung, eine Balance zwischen beiden Polen zu schaffen, um das volle Potenzial ihrer Mitarbeiter zu nutzen.

Zielpublikum: Führungskräfte, Scrum Master, Projektleiter:innen, Agile Coaches, Manager, Personaler
Voraussetzungen: Offenheit, Neugier, Reflexionsfähigkeit
Schwierigkeitsgrad: Fortgeschritten

Extended Abstract:
Die Teilnehmer:innen lernen ...
•    die unterschiedlichen Stärken, Fähigkeiten und Bedürfnisse von eher introvertierten und eher extrovertierten Menschen kennen
•    sich selbst zu führen durch ein besseres (Selbst-)Verständnis dieser zentralen Persönlichkeitsmerkmale
•    wie sie ein Umfeld schaffen können, in dem sich intro- und extravertierte Menschen gleichermaßen wohlfühlen, effektiv arbeiten und sich gegenseitig inspirieren können
•    wie Führung dazu beitragen kann, eine neue Balance zu schaffen, um das volle Potenzial ihrer Mitarbeiter zu nutzen
•    was dies ganz konkret bedeutet in Bezug auf Teamarbeit, Büro-Räumlichkeiten, Führung und Selbstführung

As Product Leaders, the methods we use are fairly easy to understand but the collaboration with others to get to the desired results sometimes is a hard nut to crack in a complex software engineering world. This talk will provide insights in solution-focused coaching skills being used in the product role and break the common belief that coaching is only relevant for Agile Coaches. It will show how solution-focused coaching skills have been used to solve several challenges on individual, team and organizational level.

Target Audience: Product Leader, Product Owner, Product Executives, Agile Coaches, Scrum Master
Prerequisites: Experience in Product Management / Product Ownership
Level: Advanced

Extended Abstract:
In product management, there are a lot of methods we use (user stories, product backlogs, impact mapping, etc.) and usually they are easy to understand. However, to be truly successful we have to closely work together with people to get to the desired results and in a complex world - this sometimes feel tedious. We have to communicate strategy, manage different expectations, have to lead great user interviews, get devs and all other stakeholders on board, deal with "resistance" and emotional customers and users. Our stakeholders expect a lot from us and sometimes it just feels overwhelming.

Solution-focused coaching skills can help to improve communication towards stakeholders, deal with "resistance" in a helpful way, come to collaborative (and also better) results much faster and much more. The solution-focused mindset and toolbox helped me personally to improve collaboration not only in my Scrum team but also in the Product Leader team and the overall organization. It enabled me to benefit from emotional customers to the advantage of the product. I lead much more efficient meetings now and use the full potential of user interviews to get and understand the core need. And in the end, everything leads closer to the general goal of Product Leaders: maximizing the value for the user.

The goals of this talk are to provide insights in solution-focused coaching skills being used in Product Leader roles and break the common belief that coaching is only relevant for Scrum Masters and Agile Coaches. It will provide small learning nuggets (f. e. linguistic turns, powerful questions for "resistance") and real-life examples how solution-focused coaching skills have been used to solve several challenges on individual, team and organizational level.

Die Bettdecke ist immer zu kurz und es macht einen Unterschied, bewusst zu entscheiden, welcher Zeh gerade herausschaut. Nach mehrjähriger Erfahrung in Leitungsfunktionen und in der Zusammenarbeit mit Führungskräften ist das unser Eindruck der Führungsherausforderungen und eines hilfreichen Umgangs damit. In diesem interaktiven Vortrag geben wir Einblicke in Haltungen und Werkzeuge, die uns und unseren Kunden im Alltag helfen, wirkungsvoll zu sein. Wir machen ausgewählte Werkzeuge erlebbar und hoffen auf neue Impulse und ergänzende Blickwinkel.

Zielpublikum: Menschen mit impliziter und expliziter Führungsverantwortung
Voraussetzungen: Neugierde, Offenheit für Selbstreflexion
Schwierigkeitsgrad: Fortgeschritten

Extended Abstract:
In einer Führungsrolle ist es einfach, in Arbeit unterzugehen. Diese Situation wird nicht besser, wenn man versucht, der eigenen Erwartungshaltung gerecht zu werden und pflichtbewusst das stetig wachsende Aufgabenspektrum zu bewältigen. Ohne Weitblick und Reflexion ist das effiziente Verrennen vorprogrammiert und kann je nach Führungs- oder Verantwortungsspanne dem eigenen Unternehmen ziemlich teuer kommen. Dies gilt gleichermaßen in unserer eigenen Organisation als auch bei unseren Kunden. Dort nehmen wir Führung auch aus der Außenperspektive wahr und geben Impulse, um Erwartungen an Führung und Führungsverhalten sichtbar zu machen und zusammenzubringen.

Irene versucht, Menschen Strukturen zu bieten, um sich so einzubringen, wie sie es gerne möchten. In der Arbeit mit Führungskräften und an sich selbst haben sich einige Werkzeuge herausgeprägt, die sie häufig nutzt.
Maximilian hilft eine Vorstellung von Führung, eine Haltung Menschen gegenüber ergänzt mit ein paar Werkzeugen, auf die er ohne viel nachzudenken - quasi nach Schema F, wenn eben keine Zeit zu Reflexion bleibt - zurückgreift, um in der eigenen Rolle in der Standortleitung wirksam zu sein.

Wir stellen aus unseren unterschiedlichen Perspektiven Herausforderungen und unsere Werkzeuge gegenüber und probieren sie mit den Teilnehmern aus, um sie gemeinsam zu reflektieren.

Weg von “hustle culture”, hin zu einem Tempo, welches langfristig aufrechterhalten werden kann und gesund für alle Beteiligten ist. Klingt gut? Beängstigend? Oder sogar beides?

Das richtige Gleichgewicht, eine “sustainable pace” im Arbeitskontext zu finden, ist weder eine individuelle Aufgabe noch liegt es allein in der Verantwortung eines Teams. Es ist ein Zusammenspiel von beidem – und mehr noch: Führungspersonen spielen hier ebenfalls eine zentrale Rolle. 
Gerade sie haben oft (noch) einen größeren organisatorischen Hebel und in jedem Fall eine Vorbildfunktion!

In diesem Vortrag werde ich:

• definieren, was Sustainable Pace ist
• häufige Fallstricke teilen, die ein System aus der Balance bringen können  (z.B. ein Team, eine Abteilung, ein ganzes Unternehmen)
• wirkungsvolle Selbstfürsorge-Praktiken für Individuen und Teams anbieten
• fundierte psychologische Hintergründe einweben (z. B. zu Stress und Coping)

Nach der Teilnahme seid Ihr gut gerüstet für weitere Schritte – mit Euch selbst und mit anderen zusammen.
Gemeinsam zu mehr Sustainable Pace!

Zielpublikum: Entwickler:innen, Architekt:innen, alle Arten von Manager:innen, 
Menschen :)
Voraussetzungen: Neugierde und Offenheit, Arbeitserfahrung in unterschiedlichen Kontexten 
ist hilfreich, aber nicht notwendig
Schwierigkeitsgrad: Anfänger

We all live in an increasingly complex world and decision making for leaders isn't getting any easier. However, a long time ago, it probably was equally challenging for the Roman Emperor - Philosopher King - Marcus Aurelius. When dealing with our current challenges as leaders (e.g. as product owners, scrum masters or in management), we can learn from ancient Stoic ideas that we are in control of our own decisions, but we cannot control outcome. This interactive session will leave you with focus on your own discipline, intent and decision making.

Target Audience: Leaders, Managers, Decision Makers, Product Owners, Scrum Masters, Project-, Programme Managers
Prerequisites: None
Level: Basic

Extended Abstract:
We live in a world of ever-growing complexity - however in his time it probably was just as complex for Philosopher King Marcus Aurelius, Roman emperor from 161 till 180. Stoicism teaches us we cannot control outcome, we have no influence on external factors. We can however control how we make decisions, how much effort we put into things and how we react to circumstances. And we can actively strive to do all of these things a bit better, every day.
Since Stoicism is a practical philosophy for people in real life, this session aims to leave you with some theoretical knowledge on Stoicism, the Stoic notion of what is in your control and what isn't, and mostly with practical suggestions and new habits to start with. Reflection on decision making and journalling is key, so please bring a journal to this session to make the most of the interactive parts of this session.

Change happens one person at a time. As a leader, you are responsible for helping to persuade people to accept the change. Many of us have been taught persuasion techniques that focus on giving information … and then more information. How is this working for you? Might there be a better way? This session will give you the opportunity to prepare other methods of persuasion for the changes you want to make.

Target Audience: Anyone who sees problems in their organization and would like to help make change happen
Prerequisites: A desire to learn (and have some fun while you do)
Level: Basic

Extended Abstract:
Change happens one person at a time. As a leader, you are responsible for helping to persuade people to accept the change. Many of us have been taught persuasion techniques that focus on giving information … and then more and more information. How is this working for you? Might there be a better way? This session will give you the opportunity to prepare other methods of persuasion for the changes you want to make. These will include an "elevator pitch" with a wake-up call, an "imagine that" exercise, and some stories to build an emotional connection with the people you are trying to persuade.

This interactive workshop presents a practical approach for scaling agile. The approach is based on five shifts needed in typical organisations to get agile to work well at scale. It guides how to find the right balance for each shift, using the current context of the organisation. In this way it not only presents the end state, but also the possible steps to implement each shift.

In this practical workshop participants will learn to assess their own organisation against the five shifts.

Target Audience: Leaders, Agile Coaches, Product Owners, Scrum Masters, Managers
Prerequisites: Experience with Scrum and Agile at team level
Level: Advanced

Extended Abstract:
Our approach is based around five shifts in leadership, organisational structure, processes, trust and transparency, and the learning organisation.
Participants will learn how to assess their own organisation against the five shifts. The result is a heat map which enables the next iteration in the organisation’s development to be visualised.
The participants will learn how leadership at all levels (including at team level), are involved in creating an organisation where people thrive and better business results can be achieved.

Ursprünglich war agile Entwicklung und allen voran XP für Entwickler:innen gedacht. Inwiefern werden diese heutzutage noch von agilen Vorgehensweisen unterstützt? Diese Frage wird von Erik Dörnenburg mittels "25 Jahre XP: Die Balance zwischen neuen Technologien und bewährten Praktiken" und Ina Einemann durch "Take it Back" untersucht und in einem Panel mit Frank Buschmann diskutiert.

Zielpublikum: Architekt:innen, Entwickler:innen, Projektleiter:innen, Software-Ingenieur:innen
Voraussetzungen: Keine
Schwierigkeitsgrad: Fortgeschritten

Extended Abstract:
Als Kent Beck vor fast 25 Jahren Extreme Programming (XP) beschrieb sah die IT-Industrie noch recht anders aus. Seitdem sind agile Ansätze und die Nutzung von Open Source Software Mainstream geworden, und die Public Cloud Anbieter haben sich und ihre Ökosysteme etabliert. Diese Trends haben unsere Fähigkeiten komplexe Software-Systeme zu entwickeln verbessert. Das eigentliche Handwerk – effektiv in einem Team beständig Software zu schreiben – ist aber genauso wichtig wie immer. In diesem Talk geht es um die Rolle, die XP für die moderne Software-Entwicklung spielt.
Das agile Manifest wurde vor über 20 Jahren von Entwicklern für Entwickler geschrieben. Mittlerweile fühlt es sich aber immer mehr an, als ob die agile Bubble eine eigene Welt ist, die von Scrum Mastern und Agile Coaches übernommen wurde. Developer nehmen eher passiv an den vorgeschriebenen Meetings teil, statt den Prozess aktiv zu gestalten.

Was läuft da schief? Und wie können wir das ändern?

In dieser Session geht es um Motivation, sinnvolle Konflikte und Empowerment.

Der OODA-Cycle (Observe-Orient-Decide-Act) beschreibt, wie sich Menschen, Teams und Unternehmen in ihrer Umwelt orientieren und handeln. Im Wettbewerb in dynamischen Umgebungen gewinnt die Partei, die ihren OODA-Cycle schneller durchläuft; denn sie lernt und reagiert schneller. Die IOHAI-Leadership-Prinzipien beschreiben, wie Leadership dazu beiträgt, in Teams und Organisationen den OODA-Cycle schneller zu durchlaufen.

Der Vortrag führt in die Ideen von OODA und IOHAI ein und erläutert ihre Anwendung für Unternehmen.

Zielpublikum: Manager, Scrum Master, Projektleiter:innen
Voraussetzungen: Berufspraxis in Unternehmen :-)
Schwierigkeitsgrad: Anfänger

Extended Abstract:
Der OODA-Cycle und die IOHAI-Leadership-Prinzipien stammen von Col. John Boyd. Den Ursprung haben die Konzepte im Luftkampf Kampfjet gegen Kampfjet. Sie werden inzwischen aber auch für militärische Konflikte verwendet.

Für Unternehmen sind OODA und IOHAI auf verschiedensten Ebenen nützlich. Sie können auf strategischer Ebene helfen, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Sie können helfen, bessere KPI-/Metriksysteme zu schaffen. Die können bei agiler Skalierung helfen. Und sie können ganz profan dabei helfen, die Meetingstruktur in Unternehmen aufzuräumen und effektiver zu gestalten.

Unfortunately, this presentation has to be cancelled at short notice for personal reasons.

This talk covers the fundamentals of diversity, equity, and inclusion (DEI), including key definitions and statistics. Moreover, the link between DEI, sustainability, and innovation will be made, including reflections on the importance but also complexity of finding a balance.

As part of this talk, I will link theory and research to my work as the Global Head of Diversity, Equity, and Inclusion in a fintech company, including giving practical examples of how we are embedding DEI into our organization.

Target Audience: People Leaders, Managers, Decision Makers, C-suite
Prerequisites: Open-mindedness, interest in DEI
Level: Basic

Extended Abstract:
What does diversity, equity, and inclusion have to do with sustainability and this year’s conference focus on “finding the right balance?” Everything.

In this talk, I will cover the basics of D, E, and I including definitions and statistics, including introducing various “diversity dimensions” and the concept of “intersectionality.” Then, I will link the DEI agenda to the people sustainability agenda, including showing how the world is already diverse and if your organization is not: how you are likely missing out on learning, development, innovation, user experience knowledge, and even market share.

In doing so, I will link theory and statistics to my work as Global Head of Diversity, Equity, and Inclusion in a fintech company, including giving practical examples on how we are embedding DEI into processes and policies. Finally, I will give reflections on how DEI is a journey that also must be balanced and prioritized, just as any other business priority, before opening up to audience questions.

Bei der Umstellung einer Organisation in Richtung Agilität wird die Frage nach der Verortung der personellen Führung meist heftig diskutiert. Das Thema ist hoch-politisch und „Existenz-bedrohend“. Ergebnisse reichen von eher traditionellen Lösungen bis hin zu sehr progressiven.

Der Vortrag stellt vier grundlegende und unterschiedliche Modelle von personeller Führung in einer agilen Umgebung vor. Die vier Varianten decken die heute gängigsten Alternativen ab, von den bekannten agilen bis hin zu einer expliziten personellen Führungsrolle.

Zielpublikum: Manager, Entscheider, Personaler, Agile Coaches, Organisationsentwickler:innen
Voraussetzungen: Grundlegende Kenntnisse agiler Rollen in Teams und in der Skalierung
Schwierigkeitsgrad: Anfänger

Extended Abstract:
Im Vortrag wird anhand eines Kundenbeispiels vorgestellt, wie eine Entscheidungsfindung für eine der vier Varianten anhand eines Anforderungskatalogs ablaufen kann. Das gezeigte Vorgehen ist anhand des Modells bzw. Anpassungen für den eigenen Kontext und den Rahmen des Anforderungskatalogs übertragbar, d.h. es gibt dem Zuhörer ein Schema an die Hand, wie er Lösungsoptionen für seinen eigenen Kontext erarbeiten kann.

Was Zuhörer mitnehmen:
* Kenntnis 4 grundlegender Varianten für personelle Führung in der Praxis
* ein Schema, wie diese Varianten gegen einen individuellen Kontext evaluiert werden können

Führung ist Beziehungsarbeit. Doch woher kommt unsere Kompetenz, Beziehungen zu gestalten?

In diesem Vortrag beginnen wir unsere Reise bei den Grundlagen der Bindungstheorie. Wir bekommen Antworten auf die Frage nach den Einflüssen unserer ersten Bindungserfahrungen als Mensch. Du erfährst deine Bindungstypen und bekommst am Ende der Reise Impulse an die Hand, was du tun kannst, um als Führungskraft und Coach deine Beziehungskompetenzen zu verbessern.

Zielpublikum: Manager, Entscheider, Scrum Master, Agile Coaches
Voraussetzungen: Führungserfahrung
Schwierigkeitsgrad: Anfänger

Extended Abstract:
- Grundlagen der Bindungstheorie
- Einfluss unserer ersten Bindung auf uns als Menschen
- Deine Bindungstypen
- Einfluss der Bindungstypen auf Beziehungsarbeit (in Führung und Coaching)
- Impulse zum Selbstcoaching

Du hast das Gefühl, die Entwickler tun nicht das, was du ihnen sagst? Das Team übernimmt keine Verantwortung für das Sprintergebnis? Sie sind viel zu ruhig während des Meetings und freuen sich, wenn sie wieder in Ruhe arbeiten dürfen? Dabei hast du doch extra agile Methode eingeführt, um schnell, transparent und produktzentriert zu arbeiten.

Was läuft also schief? Diese Session liefert dir den notwendigen Rahmen und passende Antworten.

Zielpublikum: Projektleiter:innen, Entscheider, Product Owner, Management, Geschäftsführung
Voraussetzungen: Projekterfahrung
Schwierigkeitsgrad: Anfänger

Extended Abstract:
In dieser Session lernst du:

•    Welches Umfeld agiles Arbeiten erfordert.
•    Wie du näher an deine Entwickler rückst.
•    Wie wichtig Konflikte sind.
•    Wie wichtig es ist, dass dein Team wirklich enabled und auch empowered ist.

Artificial Intelligence (AI) and its sub-domain, Machine Learning (ML), have been developing quickly. Your organization could be planning for or be in the middle of an AI transformation.

In this talk, I will speak from my own experience managing the strategy and delivery for AI/ML programs and discuss practical steps for the executive leadership to ensure the success of their AI strategy and delivery.

Target Audience: Project Leaders, IT Leaders, Executives, Decision Makers
Prerequisites: None
Level: Basic

Normallogik verortet eine Balance irgendwo "in der Mitte" eines vorgestellten Kontinuums. Da ist sie nicht; dort sind die Kompromisse. Die kann man beschreiben, aber Balance muss systemisch verstanden werden. Sie ist den Unternehmen in vielen Aspekten verloren gegangen: Auslastung wurde zur Überlastung, Innovation zu Einsparungs-Manie; ade Vertrauen, gutes Betriebsklima und Kundenfokus. Es herrscht die irre Überzeugung, jede Art von "Rückkehr" zur Vernunft kostet Geld. Nein! Ein kompromissloser Aufruf zum Blick aus dem Jammertal.

Zielpublikum: Alle
Voraussetzungen: Normale Projekterfahrung
Schwierigkeitsgrad: Fortgeschritten

Extended Abstract:
Niedere Wissenschaft und landläufige Normallogik verorten eine Balance irgendwo "in der Mitte" eines vorgestellten Kontinuums. Da ist sie nicht; dort sind die Kompromisse. Die kann man beschreiben, aber Balance muss systemisch verstanden werden. Natürlich hat Aristoteles so eine Mitte zwischen Extremen beschrieben: mesotes - kein Übermaß, kein Mangel. Platon lässt Sokrates aber viel systemischer über Sophrosyne diskutieren, um weise Selbstbeherrschung, Besonnenheit und Maß als einen guten (tugendhaften) Zustand zu verstehen. Da geht es eben um dieses "Ganze über den Teilen", das es sich nicht mit einer bloßen "Kein-Mangel-kein-Übermaß-Betrachtung" zu einfach macht.

Der exzessive Fokus auf Gewinne hat zum Verlust von Sophrosyne geführt; es wurde an einer einzigen Stelle ein Überfluss zu erzeugen versucht, der überall sonst im Mangel mündete. Ein gutes Unternehmen aber hat alles im Lot, im Maß und in der Balance: gute Kundenbeziehungen, Vertrauen, Wohlfühlklima, Innovation etc. UND Gewinn. Das unbesonnene Unternehmen mag eine Zeit lang Gewinne scheffeln, verausgabt sich aber und endet vielleicht schnell in einem Burnout.

Es hat schon in den 90er Jahren Warner gegeben, die den Verlust der Balance anprangerten. Es wurde eine Weile Mode, sogenannte Balanced Scorecards einzuführen. Die Unternehmen wollten sie aber nicht nutzen, um in der Balance zu bleiben, sondern um noch MEHR Gewinn zu erzielen. Dieses Laster leg(t)en sie nicht ab ... Heute gibt es Hype um Resilienz und der Balance ähnliche Hypes, die wieder nur den Fokus auf "das Eine" nicht lassen: Gewinnsteigerung.

Diesen Ganz-Zustand der Sophosyne muss man systemisch verstehen, um ihn zu erreichen oder um wieder zu ihm zurückzukehren, wenn Innovation, Exzellenz etc. verloren gingen, keine Reserven mehr da sind und geschundene Mitarbeiter innerlich kündigen.

Wie kehrt man zurück? Die Unternehmen schaudern vor dem Gedanken, den erkannten und beraterbestätigten Mangel bei der Mitarbeiter-Bezahlung, im Kundenvertrauen oder bei Innovationen zu beheben - für sie sieht es nach einem finanziellen Desaster aus, dessen Erfolg ihnen zudem vollkommen ungewiss erscheint. Sie scheuen die Balance, weil sie sie nicht mehr verstehen.
In meinem letzten Buch ("Keine Sinnfragen, bitte!") habe ich diesen Missstand in einem Wort zusammengefasst: "das Ausreichend-Unternehmen". Es versteht das Ganze nicht, versteht nicht, dass man es verstehen sollte, und vergrätzt die letzten vorhandenen "Einser-Mitarbeiter", die enttäuscht und ohne Hoffnung gehen. Es fixt nur noch Probleme, um nicht zu einem Mangelhaft-Unternehmen zu verkommen. Es erhebt nicht mehr den Blick zur Balance. Es fokussiert sich auf das Kontinuum zwischen "null Fehler" und "viele Fehler".

Wie kommen Unternehmen da heraus? Ich habe oft zu erklären versucht, dass ein guter Schüler ("Balance") weniger arbeiten muss als einer, dessen Versetzung bedroht ist und der Nachhilfe bekommt. Nicht einmal diese Wahrheit wird als solche erkannt. Ich bekomme die Antwort, dass die guten Schüler eben Talent hätten. Das kann sein, aber eigentlich leben sie "besonnen", was der Ausreichend-Schüler nicht versteht und zudem meist als eine lustfeindliche Haltung (zu wenig Gewinn) ablehnt.

Balance heißt nicht, mehr nach rechts oder links zu rücken. Meist müssen "die Gewohnheiten neu geprägt werden". Vielleicht ist das doch eine Art Intelligenz-Unterschied? Zwischen gut und ausreichend? Zwischen Agilität und "Wasserfall"? Dann wäre die Balance als Mitte verstanden das, was jeder versteht, aber Sophrosyne läge höher?

What should you do if you are promoted or hired to be the first Head of Architecture in a big, international organisation? What should you do to shape the role to deliver value to the organisation and its customers? How do you work with many development teams to shape the current legacy spaghetti mess into a coherent system, without becoming a bottleneck?

In this talk I'll respond to all questions and more, by sharing my experience in becoming the first Head of Architecture in a big international organisation.

Target Audience: Architects, Developers, Senior Managers
Prerequisites: Knowledge of software architecture
Level: Expert

Extended Abstract:
In this talk I'll share my experience in becoming the first Head of Architecture in a big international organisation, and on how I shaped the role to deliver value both to the organisation and its customers. Among other things, I'll share what I did to:

- Work productively with the development teams and be relevant.
- Navigate the political landscape to influence decisions.
- Create an architectural decision process tailored to the needs of the organisation.
- Provide guidelines and constraints to decentralise decision making while avoiding chaos.

The attendees will get a better understanding of what the role encompasses, and future heads of architecture may get a better view of what expects them in this role.

When you want to make a change, the skeptics are lying in wait throughout the process. You must continually recognize them if you want the change to be sustainable. Who are they and why are they resisting?

We want to be understanding but oh, they can be annoying. We are told to increase communication, but before shouting more information, we must understand why they are irritating us.

This presentation will provide some practical tips for identifying and dealing with resistance in your organization and perhaps in your personal life too.

Target Audience: Everyone who sees a need for change but also sees resistance
Prerequisites: None
Level: Advanced

Extended Abstract:
When you want to make a change, whether it be agile, AI, cloud, microservices, or anything (!), the resistors are lurking everywhere throughout the process. You must continually recognize them if you want to create a sustainable change. Who are they and why are they resisting? We want to be understanding but oh, they can be annoying. We are told to increase the communication, but first we must understand why they are irritating us before we are tempted to shout more information at them.

This fits into the conference theme of Finding the Right Balance because leaders must continually handle skepticism surrounding the change while, at the same time, moving the process forward at a rate that attempts to work for everyone. As the Signature Track describes, this presentation will, “illuminate the area of tension in which decisions can be made, but also to show practical tips and empirical values so that teams can make the appropriate decisions.”

In a fun and enlightening way, it will point out why resistors annoy us and offer some practical tips that attendees can use on Monday morning for identifying and dealing with this resistance in their organizations and perhaps in their personal lives too.