Orchestrating the work of hundreds or thousands of people working at different locations around the world presents a set of challenges specific to that kind of context. It is not simply a matter of “scaling up", we need to understand underlying principles and patterns and make them work. With this session we invite you into a conversation about how to improve the way leaders and teams collaborate in our organizations. You will experience a workshop that you can reproduce for your organisation to create supporting structures that scale

Target Audience: Thinkers, Decision Makers, Architects, Managers, Coaches, Scrum Masters, Product Owners
Prerequisites: Curiosity and some experience in working in large organisations
Level: Advanced

Extended Abstract
Orchestrating the work of hundreds or thousands of people working at different locations around the world presents a set of challenges specific to that kind of context. It is not simply a matter of “scaling up” what works for orchestrating the work of a small number of co-located people, or even a small number of distributed teams. The specific practices necessary for success will vary and evolve. Variety of practice is essential to creating successful outcomes.
There is a useful set of underlying principles and patterns that we bring to our work. They enable us to create a wide variety of context-aware practices that serve the needs of the people in our organizations, and support them in collaborating to create value for our customers.
With this session we invite you into a conversation about how to improve the way leaders and teams collaborate in our organizations. We will look at teams’ needs regarding autonomy, leadership, and support, and at leaders’ needs regarding strategy, challenges, and responsibility. One specific theme we explore in this session is that of the relationships between leaders and teams, and how we leverage those relationships to orchestrate work and outcomes.
Through this session you will experience a workshop that you can reproduce for your organisation. We will share our setup guides, tools, and materials with you so that you can create supporting structures to more effectively orchestrate collaboration at different scales in your organization.

Ashbys kybernetisches „Gesetz von der erforderlichen Varietät“ besagt, dass die Varietät eines Steuerungssystems mindestens ebenso groß sein muss wie die Varietät der auftretenden Störungen. Da auf den Führungsebenen von Unternehmen als erfolgreiche Stereotypen meist sogenannte "Pacesetter" und "Controller" dominieren, wird klar, dass eine einfache Frauenquote zu Erhöhung der Diversität und damit der Problemlösungskompetenz von Führungsebenen in einer VUKA-Welt zu kurz greift. Der Wandel muss daher viel tiefgreifender und systemischer sein.

Zielpublikum: Manager:innen, Entscheider, Führungskräfte, Personalentwickler, HR, Organisationsentwickler, Projektleiter
Voraussetzungen: Keine speziellen Kenntnisse notwendig
Schwierigkeitsgrad: Anfänger

Extended Abstract
Der geringe Anteil von Frauen in Führungsebenen deutscher Organisationen wird gerne als Beispiel für die noch nicht vollzogene Gleichberechtigung und Chancengleichheit in unserer Gesellschaft herangezogen. Dass es sich hierbei nicht nur um ein moralisches Problem, sondern auch um ein Symptom für die mangelnde Veränderungsfähigkeit und Problemlösungskompetenz von Organisationen in einer VUKA-Welt handelt - also um kritische Faktoren ihrer Überlebensfähigkeit -, wird weniger beachtet.
So besagt Ashbys „Gesetz von der erforderlichen Varietät“ als zentrale Erkenntnis der Kybernetik, dass die Varietät eines Steuerungssystems mindestens ebenso groß sein muss, wie die Varietät der auftretenden Störungen. In einer VUKA-Welt, die Organisationen und Gesellschaft also ständig und immer schneller mit neuen und komplexeren „Störungen“ und Fragestellungen konfrontiert, brauchen wir also im Minimum eine gegengleiche Komplexität und entsprechende Diversität auf der Lösungsseite.

Diversity & Inclusion werden weitgehend nicht nur als soziale Aufgabe angesehen, sondern auch als zentrale Notwendigkeit für nachhaltigen Unternehmenserfolg. Dabei sind schon in Basisfunktionen wie einem "Mein Konto"-Bereich oftmals Fallstricke vorhanden, die auf den ersten Blick wie Hilfestellungen erscheinen. Dieser Talk zeigt einen archetypischen Kontopflege-Bereich, und wie man ihn inklusiver gestalten kann.

Zielpublikum: Entwickler:innen, UX-Designer:innen, Projektverantwortliche
Voraussetzungen: Keine
Schwierigkeitsgrad: Anfänger

Extended Abstract
Es ist im Grunde zwar nicht schwer, eine inklusive Erfahrung zu bauen, aber es stellt doch alle Bereiche der Produktentwicklung wieder und wieder vor unerwartete Hürden. In diesem Talk wird am Beispiel einer schlecht designten Seite aufgezeigt, wo es hier und dort haken mag, welche Kniffe es einfacher machen, eine positive Erfahrung zu vermitteln, und wie man teilweise die Inklusivität zur Stärke statt zur Schwäche machen kann.

Überall in Organisationen treffen wir auf Menschen, die gemeinsam daran arbeiten, Wert zu schaffen. Die Integration verschiedener Persönlichkeiten ist dabei selten leicht. Egal ob neues oder länger bestehendes Team, immer wieder sehen wir Teamarbeit, die keinen Spaß macht, unausgetragene Konflikte und Personen, die eigentlich gar nicht zusammen arbeiten wollen. Mit dem Team Orientation Process wollen wir einen pragmatischen Prozess vorstellen, mit dem die relevanten Fragen adressiert werden, ohne die Bedürfnisse Einzelner außer acht zu lassen.

Zielpublikum: Projektleiter:innen, Scrum Master, Manager, Teamleiter
Voraussetzungen: Erfahrung in der Arbeit mit Teams, Interesse an echten Teams
Schwierigkeitsgrad: Fortgeschritten

Extended Abstract
Wir sehen in Unternehmen viele Investitionen in Team Building, die aber oft verpuffen. Das liegt aus unserer Sicht daran, dass oft die relevanten Fragen für die Zusammenarbeit im Team nicht geklärt werden. Der Team Orientation Process begeistert uns, weil er einen Fokus auf genau diese Fragen ermöglicht, ohne die Bedürfnisse der einzelnen Teammitglieder außer acht zu lassen.
Er besteht grob aus folgenden Schritten:
- Was ist die Aufgabe des Teams?
- Was motiviert die Teilnehmer des Teams, daran mitzuwirken?
- Welche Vereinbarungen braucht es dafür?
- Wie finden wir ein klares, motivierendes Ziel fürs Team?
- Welche Fähigkeiten und Ressourcen stehen uns zur Verfügung?

Das wirkt auf den ersten Blick sehr sachlich, fördert aber eine tiefe Verbindung der Personen im Team, ohne die persönlichen Befindlichkeiten zum Kern des Teams zu machen.
In unserem Vortrag wollen wir den Prozess und die Wirkung vorstellen und durch eigene Erlebnisse fühlbar machen.

Women in technology leave the industry at a higher rate than any other profession. In her invited talk, Nicola Marsden draws on deep research into what women love about work and what they don’t. Together with Karen Holtzblatt, the visionary behind Contextual Design, she has developed a research-driven framework and best-practice interventions to achieve better retention and work life culture for women in technology. She presents the framework and looks at Scrum as an example in terms of challenges and benefits for women.

Target Audience: Managers, Decision Makers, Agile Coaches, Project Leaders, Developers
Prerequisites: Interest :-)
Level: Basic

<provocative statement>Manuelles Testen ist die Abarbeitung einzelner definierter Testschritte. Hierfür benötigt es keine speziellen Skills, wir brauchen nur Click-Monkeys – oder?!</provocative statement
<mind change>Falsch! Wir müssen den Menschen in den Fokus stellen. Manuelles Testen sollte vielmehr als “Human Testing” betrachtet werden. Die Tester:innen nutzen all ihre Stärken zum Durchführen der Tests - eigenständiges Denken, neue Ideen entwickeln, sowie kollaborative Ansätze stehen hierbei im Zentrum des „Human Testing“.</mind change>

Zielpublikum: Tester:innen, Testmanager, Product Owner, Scrum Master, Stakeholder
Voraussetzungen: Grundlegende Kenntnisse im Testing
Schwierigkeitsgrad: Anfänger

Extended Abstract
In vielen Projekten erleben wir immer mehr, dass manuelles Testen nur als Abarbeitung diverser Testfälle gesehen wird. Hierfür werden lediglich “dumme” Click-Monkeys benötigt, Tester:innen die Testfälle Schritt für Schritt durchführen und diese nicht hinterfragen.
Aus unserer Erfahrung ist dies ein Unding, setzt die Leistung der Tester:innen herab und verschwendet wertvolle Ressourcen. Die einfache Abarbeitung von Testschritten kann in der Regel automatisiert werden.
Durch den erhöhten Automatisierungsgrad wird mehr Kapazität für den/die Tester:in geschaffen. Manuelles Testen suggeriert die oben beschriebene Abarbeitung einzelner Testschritte, wohingegen Human Testing mehr den Wert des Menschen in den Mittelpunkt rückt. Hierbei kann er/sie seine/ihre Stärken voll ausspielen und zum Beispiel in Testing Sessions auch mal über den Tellerrand hinausschauen, um eigenen Testideen zu folgen oder sich in Themen zu explorieren (beispielsweise via Testing Touren).
Human Testing rückt nicht nur den Menschen in den Mittelpunkt, sondern drückt auch die Wertigkeit des Testens aus. Es ist eben nicht nur die Durchführung manueller Testfälle, sondern vielmehr eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit Fokus auf Qualität.
In unserem Vortrag erläutern wir zum einen die Vorurteile gegenüber manuellem Testen, die uns in unzähligen Projekten begegnet sind, sowie mögliche Ansätze, wieso das manuelle Testen zukünftig als Human Testing zu betrachten ist. Ebenso zeigen wir auf, welchen Standard wir im Testing zwingend erreichen müssen, so dass die Rolle des Testers den verdienten Respekt erhält.

"Imagine... Everyone able to work consistently at their ideal best:
- Individuals, teams, between teams, across the organisation and beyond
- Right conversations, right people, best possible moment
- Needs anticipated, met at just the right time"
Das ist ein Leitbild aus Agendashift und es spricht mir aus der Seele. Ich habe das mit OpenSpace Agility als Herzschlag kombiniert. Für meinen Kunden habe ich damit einen Mix gefunden, der es erlaubt, Struktur und Freiräume so zu kombinieren, dass Veränderung kontinuierlich geschehen kann.

Zielpublikum: Alle, die mit Veränderung, Verbesserung und/oder Organisationsentwicklung zu tun haben
Voraussetzungen: Keine Vorkenntnisse notwendig
Schwierigkeitsgrad: Anfänger

Extended Abstract
OpenSpace Agility beruht auf Einladung und Freiwilligkeit. Die Mitarbeiter:innen werden als Experten des Systems betrachtet und dabei unterstützt, Verprobungen zu wählen. Diese sollen zeigen, ob die Veränderung in die gewünschte Richtung läuft. Als Start und Endpunkt einer längeren Verprobungsphase dienen Open Spaces.
Um eine Basis für gemeinsame Gespräche zu schaffen und lokale Optimierungen zu vermeiden, war es mir besonders wichtig, sowohl in der Vorbereitung für den ersten Open Space, als auch in der Verprobungsphase Strukturen anzubieten, die helfen ein gemeinsames Verständnis herzustellen und den Lösungsraum möglichst lange offen zu halten.
Hierbei hat mir Agendashift geholfen: Gemeinsame Bilder der Ziele und Probleme über die Abteilungen und Ebenen hinweg. Struktur geben, wo sich Mitarbeiter:innen durch zu viele Freiheiten und Möglichkeiten verloren fühlten.
In dem Vortrag erzähle ich davon,

• wie wir die Phase vor dem ersten Open Space und insbesondere die Auswahl der Themen gestaltet haben
• welche Teile von Agendashift und OpenSpace Agility wir kombiniert haben und welche Auswirkung das auf Gespräche in der Organisation hatte und
• welche weiteren Kombinationsmöglichkeiten ich sehe, um mehr Verantwortung zurück in die Organisation zu geben.

Weiterhin werden die Teilnehmer:innen einen der Game Changer, kennenlernen und in kleinen Gruppen selbst anwenden, der Gespräche nachhaltig verändert hat. Mit einer handvoll wertungsfreier Fragen wird der "Coach" mit seinem:ihrem "Coachee" erforschen, was möglich ist, wenn ein spezielles Problem oder Hindernis nicht mehr existiert, und so den Raum für Lösungsoptionen erweitern. Im Debrief werden wir dann beleuchten, welche Effekte diese Art der Fragen und Übung hat und ich werde meine Beobachtungen der letzten Monate dazu teilen.

Durch die Gender- und Diversity-Debatte der letzten Jahre sind wir sensibel geworden für den Einsatz einer genderneutralen Sprache und doch fehlen uns manchmal die richtigen Worte oder wir fragen uns: Brauchen wird das wirklich?
In diesem Talk schauen wir uns an:
• Wie kann inklusive Sprache überhaupt aussehen?
• Welchen Einfluss hat unser Denken auf unsere Sprache und unsere Sprache auf unser Denken?
• Welche Auswirkungen haben Sprache und Diversität auf unsere tägliche Arbeit, auf die Anforderungserhebung und das UX-Design?

Zielpublikum: Alle, die sich mit der Frage beschäftigen, ob und wie sie gendergerechte Sprache benutzen wollen
Voraussetzungen: Offenheit
Schwierigkeitsgrad: Anfänger

Extended Abstract
Wann immer wir als Menschen zusammenkommen, suchen wir eine gemeinsame Sprache. In der Regel sind wir uns schnell einig, ob wir Deutsch, Englisch, Mandarin oder Hindi sprechen wollen. Viel schwerer tun wir uns hingegen mit dem bewussten Einsatz einer inklusiven Sprache. Durch die Gender- und Diversity-Debatte der letzten Jahre sind wir sensibler geworden, sehen oft die Notwendigkeit dafür und doch fehlen uns manchmal die richtigen Worte.
Wie sorgen wir dafür, dass jede*r KollegIn und Kunde_in sich in ihrer/seiner Sprache angesprochen fühlt? Wie schreiben wir unsere Dokumente? Worauf achten wir in unserer Software und im UX-Design? Legen wir Standards fest oder fangen wir einfach mal an?
Und: Ist dieses Gendern nicht ziemlich mühsam? Brauchen wir das wirklich?
In unseren Teams arbeiten Menschen zusammen, die verschieden sind in ihrem Geschlecht, ihrer Herkunft, ihrer Ausbildung, ihrer Erfahrung. Wie können wir diese Vielfalt nutzen?

• Wie kann inklusive Sprache aussehen, wie finden wir gemeinsam einen guten Weg dorthin?
• Wie verändert unser Denken unsere Sprache und unsere Sprache unser Denken?
• Welche Auswirkungen hat das auf unsere Anforderungsanalyse oder das UX-Design?

Dieser Talk besteht aus einem Mix aus persönlicher Erfahrung und sprachwissenschaftlichem Hintergrund mit einem Exkurs zu Anforderungsanalyse und UX-Design.

Ein altes Klischee lautet: “Führung ist böse! Und wer führen will, ist böse."
Neue Generationen von Mitarbeitenden erleben Verantwortung, Wirksamkeit und Sinn bewusster. Jeder hat seine eigene Vision und ist voller Energie. Aber keiner kann den andern überzeugen. Wenn Führung tabu ist, dann ist das Team wirkungslos. Sinnhafte, menschliche Führung gibt es und man kann sie lernen! Der Weg dorthin ist mit harten, unbequemen Themen versehen. Diesen Konflikt wollen wir aufzeigen und eine angewandte Lösungsstrategie anbieten.

Zielpublikum: Manager, Führungskräfte, Entscheider
Voraussetzungen: Führungserfahrung
Schwierigkeitsgrad: Fortgeschritten

Extended Abstract
Ein altes Klischee mancher Agilisten lautet bis heute: “Führung ist böse! Und wer führen will, ist böse."
Die neue Generation von Mitarbeitenden (er)lebt Eigenverantwortung, Wirksamkeit und Sinnorientierung jedoch viel bewusster. Jeder hat seine eigene Vision und ist voller Energie. Aber keiner kann den andern überzeugen. Wenn jetzt Führung tabu ist, dann ist das Team (oder gar eine ganze Organisation) wirkungslos.
Die gute Nachricht ist: "Das sinnhafte und menschliche Führen von Mitarbeitenden gibt es und man kann es lernen!" Die negative Nachricht: “Der Weg dorthin ist kein Kuschelkurs!”. Es gibt die Situationen, wo man durch die harten und unbequemen Themen navigieren muss.
Diesen Konflikt wollen wir aufzeigen und eine Lösungsstrategie anbieten, die erfolgreich in Unternehmen angewandt wird.

These 1: Erst wenn man auch bereit ist, jemanden zu feuern, der dem Team schadet, ist man bereit
These 2: Erst wenn man sagen kann: Ich habe entschieden …!, ist man bereit

“Bereit” heißt: Ich kann übergehen in ein Führungsverhalten, das vertraut, weil zurück vertraut wird.
Wir gehen auf verschiedene Führungsstile ein, die alle notwendig sind und beherrscht werden müssen, um echte, moderne Führung zu ermöglichen. Dabei geht es nicht nur um die Entwicklung der Mitarbeiter im Team, sondern vor allem auch um die persönliche Weiterentwicklung der Führungskraft.

Diese Diskrepanz hindert uns daran, Dinge umzusetzen, von denen wir eigentlich wissen, dass sie notwendig und sinnvoll sind. Das passiert uns als Individuen genauso wie ganzen Organisationen. Viele Unternehmen signalisieren, dass Diversity und Inclusion einen hohen Stellenwert für sie haben (https://www.charta-der-vielfalt.de). Oft bleibt es dann beim Appell: Seid divers!
In diesem interaktiven Vortrag nähern wir uns den „Scripts“, die im Kontext von „Diversity und Inclusion“ unterbewusst ablaufen und unser Handeln beeinflussen.

Zielpublikum: Alle Interessierten, Entscheider und Führungskräfte, Agile Coaches, Scrum Master
Voraussetzungen: Keine
Schwierigkeitsgrad: Fortgeschritten

Extended Abstract
Das nehmen die Teilnehmenden mit:
• Was hindert uns daran, auf eine Erkenntnis ein Handeln folgen zu lassen
• Erkennen der eigenen Unconscious Biases
• Kognitive Dissonanzen erkennen
• Eigene „Scripts“ erkennen und verstehen
• Strategien zum Erzeugen neuer „Scripts“
• Transfer auf die eigene Organisation

What have we learnt from the transformations in large companies? And how can that help you improving your chances for success?

The DACH30 group is a workgroup of experienced transformation drivers and coaches from over 30 large companies across different industries. One sub-workgroup has been working on these two questions and we recently published our findings.

In this workshop we will share our transformation experiences and work out with you on patterns, that have proven to be helpful in driving agile transformations successfully.

Target Audience: Leaders especially on executive level and organizational development coaches
Prerequisites: Experiences in driving an agile transformation in a large organization
Level: Advanced

Extended Abstract

As internal Agile Transformation Coaches from large enterprises we have been supporting quite a number of transformations in various contexts. And as members of a workgroup for Business Agility we were asking ourselves „What can we learn from the different company transformations in the different markets and branches with different cultures? Is there anything they have in common?“ We were quite thrilled to identify some principles and helpful insights and learnings based on success and failures which we found applicable to most of the transformations.

To provide inspiration for others, executives and leaders especially, we summarized these principles and learnings in a Transformation Travel Guide for Growing Adaptive Organizations, including a Travel Map, Travel Tips and also some exemplary Travel Routes based on real-life case studies.

In this session we will provide an overview on the Travel Guide and some deeper insights into learnings from two Transformation Journeys. Study.

Our focus is not on scaling Agile working but rather on achieving Agility on an enterprise level. Hence we are not only looking towards Agile but rather at various methods, thinking models, and techniques in order to find the right approach for specific business problems to solve and for developing organizational towards more adaptivity and resilience.

We are a smaller group from the DACH30 Initiative working on ‚Growing Adaptive Organizations’. growing-adaptive-organizations.org

(Agile) Games are sounding throughout the land. Everyone plays games and anyone guides games. However, what makes playing games "interesting" from the business owner's perspective? 

We look into the criteria of effectiveness and efficiency of games and thus the capabilities of creating business impact for the company.

As such, it turns out a game - is just a game and remains a play if one does not align with underlying business needs. Sounds familiar? But you wonder how to do so?

In this talk, we will look in a 4-Step-Modelmaking the obvious tangible. And in the end, it becomes a structured approach how one might create business impact too.

Target Audience: Moderators, (young) Scrum Masters, Project Leaders, Managers, Decision-Makers, Facilitators
Prerequisites: General understanding of games and agility, and how to lead games successfully
Level: Basic

So many challenges, so little time. As testers or quality engineers, we need to sharpen the saw, but how? Gamification can be a way to look at how you're doing and find out where to improve. It's a great way to have everyone engaged and get the best out of people.

In this presentation, Ben Linders will show how playing games (onsite or online) with the Agile Testing Coaching Cards and Agile Quality Coaching Cards help to explore your current quality and testing practice and decide as a team on what to improve or experiment with.

Target Audience: Testers, Agile Teams, Tech Leads, Technical Coaches, Scrum Masters
Prerequisites: None
Level: Advanced

Extended Abstract

The Agile Testing Coaching Cards and Agile Quality Coaching Cards are a deck of cards with statements that help people to share and reflect. Examples of cards are "Testers help developers design acceptance criteria for user stories", "Failing tests get proper attention even when no defect in the product has been detected", and "Refactoring is done to keep code maintainable and reduce technical debt".

Playing games with these coaching cards (onsite or online), you can learn from each other. Teams can use the coaching cards to discuss quality and testing values, principles, and practices, and share their experiences and learnings.

Different game formats can be used to share experiences on testing and quality principles and practices and explore how they can be applied effectively. The playing formats from the Agile Self-assessment Game (benlinders.com/game) can be used to play with these cards. This presentation provides an overview of playing formats and will inspire you to come up with your own formats.

Facilitation is key when playing with these coaching cards. Ben Linders will present how to prepare a game session and facilitate it, what can be done to keep people engaged, and how debriefing can help to pull out learnings and ideas for improvement.

Takeaways:

- Show how to use gamification to self-assess your current way of working.

- Present examples of playing games with the Agile Testing Coaching Cards and Agile Quality Coaching Cards.

- Explore how facilitating games can help to enhance quality and testing in agile teams.

Wollen wir unseren Enkeln eine lebenswerte Welt hinterlassen, müssen wir das grundlegende Paradigma unseres Wirtschaftssystems umbauen: Weg vom ausbeuterischen Wirtschaften, hin zu einem regenerativen, demokratischeren und inklusiven Wirtschaften.

Der Vortrag ist ein Plädoyer dafür, nicht auf Politiker, Konzernchefs oder ein Wunder zu warten, sondern selbstbewusst aktiv zu werden. Wir stellen erste Ansätze vor, wie Agilität konkret genutzt werden kann, um den Umbau der Wirtschaft in Angriff zu nehmen.

Zielpublikum: Manager:innen, Entscheider:innen, Projektleiter, Teamleiter, ...
Voraussetzungen: Fachkenntnisse agiler Methoden,
Schwierigkeitsgrad: Fortgeschritten

Extended Abstract

Vor über 20 Jahren entstand das agile Manifest, das eine radikal neue Arbeitsweise für die Software-Entwicklung proklamierte. Was damals von vielen belächelt wurde, ist heute auch außerhalb der Software-Entwicklung gang und gäbe. Wir haben gesehen, dass agiles Arbeiten Teams effektiver machen und damit das Leben von Menschen positiv beeinflussen kann. Doch auch wenn sich das „Wie“ des Arbeitens verändert hat: Neue Geschäftsmodelle sind dadurch kaum entstanden.

Heute stehen wir jedoch vor einer neuen, ungleich größeren Herausforderung. Wenn wir unseren Kindern und Enkeln eine lebenswerte Welt hinterlassen wollen, müssen wir das grundlegende Paradigma unseres Wirtschaftssystems umbauen: Weg vom ausbeuterischen Wirtschaften, das Finanzmittel konzentriert und massive Ungleichheit erzeugt, hin zu einem regenerativen, demokratischeren und inklusiven Wirtschaften.

Die Sache ist: Einerseits weiß kaum jemand genau, wie nachhaltige Geschäftsmodelle tatsächlich aussehen müssen, welche Technologien noch entstehen und sich durchsetzen werden. Andererseits läuft uns die Zeit davon. Es herrscht Unsicherheit, gepaart mit Zeitdruck.

Genau das ist doch das ursprüngliche Spielfeld agiler Denk- und Arbeitsweisen! Gerade die Community hält alle Tools in den Händen, mit denen Unternehmen regenerative Geschäftsmodelle entwickeln können, die sogar wirtschaftlicher sind als die existierenden. Lasst uns doch die Zukunft gemeinsam gestalten, so wie wir es vor 20 Jahren schon mal gemacht haben. Arbeiten wir mit Unternehmen und Menschen, die diesen Planeten durch enkelfähiges Business erhalten wollen!

Der Vortrag ist ein Plädoyer dafür, nicht auf Politiker, Konzernchefs oder ein Wunder zu warten, sondern selbstbewusst aktiv zu werden. Wir stellen erste Ansätze vor, wie Agilität konkret genutzt werden kann, um den Umbau der Wirtschaft in Angriff zu nehmen.

This is a letter from the future: we are working in an organization in a galaxy not so far away … we have a #diverse #social #digital #remote #culture - and we will tell you how we got there. We leave it open to the audience to guess how far this future is away. Or how near they want it to be. Disclaimer: may contain fragments of reality.

Target Audience: Manager, Idealists, Realists, Change Makers
Prerequisites: Open mind
Level: Basic

Stories from a High Performing Team is a talk about the teamwork in a software development team at ThoughtWorks, a global Tech Consultancy. The team including the speakers - Jennifer (Developer), Xiaofan (Experience Designer) and Ursula (Business Analyst) - have been working for 14 month together which is a rare case in the consultancy business. The team is known for being high performing and today they want to share stories and practices for agile software development teams on how to reach this level.

Target Audience: Developers, Business Analysts, Architects, Project Managers, Delivery Principals
Prerequisites: Agile Mindset, Modern Softwaredevelopment understanding
Level: Advanced

Ist Achtsamkeit esoterische Schwurbelei? Wenn nicht, was ist dann der Nutzen von Achtsamkeit in unserer Arbeitswelt? Und was hat das mit Agilität zu tun?

In den letzten 30 Jahren ist eine moderne Achtsamkeitspraxis entstanden, für die sich diese Fragen klar beantworten lassen.

Der Vortrag ist interaktiv: Du lernst, was moderne Achtsamkeit ausmacht, was der Zusammenhang zu Agilität ist und wie sich der Nutzen von Achtsamkeit ganz konkret in deinem Leben manifestieren würde. Und du nimmst eine kleine Übung für den Alltag mit.

 
Zielpublikum: Du bist interessiert daran, persönliche Entwicklung mit Agilität zusammenzubringen
Voraussetzungen: Agiles Grundlagenwissen
Schwierigkeitsgrad: Anfänger

Extended Abstract

Ist Achtsamkeit esoterische Schwurbelei? Wenn nicht, was ist dann der Nutzen von Achtsamkeit in unserer Arbeitswelt? Und was hat das mit Agilität zu tun?

In den letzten 30 Jahren ist eine moderne Achtsamkeitspraxis entstanden, für die sich diese Fragen klar beantworten lassen. Achtsamkeit ist letztlich ein modernes Geistestraining, das wichtige Fähigkeiten wie Konzentration und Gelassenheit systematisch entwickelt.

Dies sind genau die individuellen Fähigkeiten, die wir für ein agiles Arbeiten in einem komplexen Umfeld benötigen.

Der Vortrag ist interaktiv: Du lernst, was moderne Achtsamkeit ausmacht, was der Zusammenhang zu Agilität ist und wie sich der Nutzen von Achtsamkeit ganz konkret in deinem Leben manifestieren würde. Und du nimmst eine kleine Übung für den Alltag mit.

Are you wondering: How is a diary connected with leadership? How can YOU and OTHERS benefit from written reflection?
In this session you will get answers! You will benefit from my extensive (business) journaling experience. You will be introduced to psychological science that makes written self-reflection so powerful.

• You want to change habits in your life's "departments"?
• You want to harvest outstanding outcomes - at work and beyond?
• You want to spark change - in yourself and others?

Then join and get your leadership in ACTion!

Target Audience: All curious human beings (including Developers, Architects, Managers, Project Leads)
Prerequisites: Openness for new ways of thinking (and behaviour) is helpful
Level: Advanced

Extended Abstract
During my career in IT and people development I had several turning points where I either was made to use journaling techniques or experimented with them myself to successfully tackle the next challenge.

Over the years some turning points "beyond business" in life followed. Also I got serious scientific foundations in my psychological studies. Having both – the science and my experience – I started reflecting, why those 'written self-reflection' techniques are so powerful and – at the same time – they are still quite rarely used in the business context.

This session is suitable for all humans: curious newcomers as well as seasoned written-self-reflection experts as I'll share some stories, more than 10 years of experience and actionable tools and techniques.

In den 1960er Jahre entwickelte die NASA eine Methode zur Sicherstellung von Lebensmittelqualität: die Gefahrenanalyse der kritischen Kontrollpunkte nach HACCP. Diese Methode inspirierte mich zu einem Workshop, der über Teamgrenzen hinweg gemeinsam einen Blick auf die Qualität unseres Produkts wirft.

In meinem Vortrag zeige ich Ihnen, wie ich als ursprünglich gelernter Koch, heute in der Rolle des Qualitätsmanagers, instinktiv Methoden der Lebensmittelhygiene anwende. Mit dem Ziel, welches wir alle möchten: die Qualität des Produkts!

Zielpublikum: Prozessverantwortliche, Testmanager:innen, Qualitymanager:innen, Entwickler:innen, Manager, Entscheider
Voraussetzungen: Keine besonderen Vorkenntnisse nötig
Schwierigkeitsgrad: Anfänger

Extended Abstract

Zu Beginn der 1960er Jahre entwickelte die NASA eine Methode zur Sicherstellung von Lebensmittelqualität. Diese Methode inspirierte mich zu einem Workshop, der über Teamgrenzen hinweg, gemeinsam einen Blick auf die Qualität unseres Produkts wirft.

In meinem Vortrag zeige ich Ihnen, wie ich als gelernter Koch instinktiv Methoden der Lebensmittelhygiene anwende. In der Rolle als Qualitätsmanager führte ich Workshops durch, die unseren Entwicklungsprozess entscheidend veränderten – mit Methoden aus der Gastronomie.

Die Gefahrenanalyse der kritischen Kontrollpunkte nach HACCP (hazard analysis and critical control points) ist bis heute eine gesetzlich vorgeschriebene Methode in der Lebensmittelindustrie und Gastronomie, um die Qualität (Hygiene) von Lebensmittel-Produkten sicherzustellen. Diese Methode war der Ausgangspunkt für den Prozessanalyse-Workshop Quality Storming. Der, für Software-Entwicklung erdacht, in den Jahren immer mehr verbessert wurde.

Ich zeige Ihnen, wie Sie mit drei verschiedenen Quality Storming-Varianten die Hygiene ihrer Entwicklungsprozesse entscheidend verbessern können. Wir schauen gemeinsam, warum permanente Temperaturkontrollen von Tiefkühlpizza die gleichen Ziele haben wie Softwaretests in der Entwicklung: die Qualität des Produkts!

Unsere Welt wandelt sich, und wir brauchen Wandel. Jedoch nicht zufälligen, sondern bewusst gestalteten Wandel. Gemeinsam statt durch Einzelne.

Wie kommen wir dorthin?

• Raus aus dem Autopilot-Modus: Durch mehr Bewusstheit im Alltag.
• Selbst-Bewusst-Sein: Insbes. für die eigenen Stärken und Motive.
• Die eigenen Energien freisetzen statt stetig auf Reserve fahren.
• Neues Miteinander: Durch echte Kooperation statt Konkurrenz.
• Die scheinbare Ohnmacht loslassen - und miteinander gestalten.

Klingt einfach?
Then come on, let's create!
NOW.

Zielpublikum: Alle, denen dämmert, dass sie viel mehr können als sie täglich tun
Voraussetzungen: Keine
Schwierigkeitsgrad: Anfänger

Extended Abstract
Unsere Welt wandelt sich, und wir brauchen Wandel. Jedoch nicht zufälligen, sondern bewusst gestalteten Wandel. Gemeinsam statt durch Einzelne.
Viel unserer menschlichen Energie verfällt auf zwei Bereiche:
Erstens in die Aufregung über Dinge, die geschehen sind oder geschehen werden - und die wir (scheinbar) nicht beeinflussen können. Damit nähren wir nicht nur unser Ohnmachtsgefühl und stärken in unserem neuronalen Netz die Gewohnheitsbahnen für Ärger und Aufregung - was zur Folge hat, dass wir uns über die Jahre hinweg immer besser aufregen können und uns dazu immer kleinere Anlässe reichen.
Sondern, viel schlimmer noch, wir verleugnen unsere Verantwortung und Gestaltungskraft. Dadurch können wir gut weiter in dem Job "funktionieren", den wir zwar nicht mögen, aber der unserer Komfortzone so gut entspricht, dass wir damit genug Geld verdienen. Wir können dann beruhigt unsere Zeit beim Sudoku oder vor dem Fernseher totschlagen, weil es auf uns ja eh nicht ankommt. Und wir können uns wunderbar in allen Feldern von Ersatzbefriedigung austoben, weil der Großteil unseres Lebens zwar ganz angenehm ist, uns aber nicht glücklich macht, uns nicht erfüllt.
Wenn wir uns nachhaltigen Wandel auf dieser Welt wünschen - und inzwischen sollte klar sein, dass wir genau das brauchen, wenn wir als menschliche Spezies überleben wollen - dann sollten wir unsere Energie nutzen, um zu diesem Wandel beizutragen.
Und in diesem Beitrag gibt es keinen moralischen Zeigefinger. Ich werde Ihnen nicht sagen, was zu tun und zu lassen ist. Ich werde keinen 5-Punkte-Plan vorstellen und Ihnen keinen nächsten Schritt vorschlagen. Warum nicht?

1. Weil ich es nicht kann. Ich bin ein Mensch - Sie sind ein anderer. Jede(r) hat eigene Baustellen zu meistern und zugleich auch ureigene Motivationsquellen: Tätigkeiten und Wirkungsfelder, die uns so begeistern, dass sie uns Energie geben, statt uns Energie zu kosten. Diese gilt es individuell zu finden!
2. Weil ich es nicht möchte. Es wäre anmaßend, denn es würde meine Ziele über Ihre Ziele stellen. Und das ist genau das, was uns den Großteil des Leides unserer aktuellen Welt eingebracht hat - und immer noch einbringt. Wir alle dürfen lernen, mehr unseren eigenen Zielen statt denen anderer zu folgen. Nicht den Zielen des Ego, sondern den Zielen unseres Herzens.

In dieser Session werde ich Ihnen dazu ein paar Tools zeigen und wir werden diese gemeinsam ausprobieren. Einige, die uns helfen, unseren wirklichen Wünschen ein bisschen besser auf die Schliche zu kommen. Und einige, die dazu dienen, überhaupt in einen Gestaltungsmodus zu kommen. (Denn Studien zufolge befinden wir Menschen uns im Durchschnitt mindestens 50 % im Autopilotmodus und haben 95 % der heutigen Gedanken auch gestern schon gedacht. Wir drehen uns also, gelinde gesagt, unbewusst im Kreis.)

Auch das Miteinander wird hierbei nicht zu kurz kommen.

Als Agile Coaches können wir nur situative Impulse setzen, die nach unserem Weggehen oftmals verpuffen. Echte Transformation kann und wird nur von den Mitarbeitenden einer Organisation gestaltet und gelebt.
Deshalb haben wir uns entschieden, Transformationen in Zukunft anders zu begleiten. Daraus ist Agile Living Movement entstanden.
Wir haben 70 Mitarbeiter aus verschiedenen Unternehmensbereichen auf ihrem Weg zu Scrum-Experten in allen Rollen begleitet und zertifiziert.
Sie haben gelernt, das Movement eigenständig weiter zu betreiben.

Zielpublikum: Führungskräfte, Entscheider, HR, Manager
Voraussetzungen: Transformation, Zusammenarbeit, Lernen
Schwierigkeitsgrad: Fortgeschritten

Extended Abstract
Wir haben schon einige sogenannte Transformationen erlebt - die wenigsten davon haben das gewünschte Ziel in der gewünschten Zeit hervorgebracht. Manchmal gab es nicht genügend Experten, die das Thema im Unternehmen verankern. Manchmal gab es zu viel Widerstand und zu wenig Multiplikatoren, die das Thema vorantreiben konnten. Manchmal hat es nicht mit der erforderlichen Zusammenarbeit geklappt. In unsere langjährigen Erfahrung und Zusammenarbeit ist uns klar geworden, dass wir als Agile Coaches, oftmals zeitlich begrenzt eingesetzt, nur situative Impulse setzen können, die nach unserem Weggehen wieder verpuffen.
Echte Transformation kann und wird nur von den Mitarbeitenden einer Organisation gestaltet und gelebt. Deshalb haben wir uns entschieden, Transformationen in Zukunft anders zu begleiten. Daraus ist Agile Living Movement entstanden. Ein Framework zum Aufbau von Mentoring- und Coaching-Programmen, in denen Mitarbeitende einer Organisation gemeinsam lernen, reflektieren und ihr Wissen in ihren Arbeitskontext übertragen.
Wir haben in 2 Jahren 70 Mitarbeiter aus verschiedenen Unternehmensbereichen auf ihrem Weg zu Scrum-Experten in allen Rollen begleitet und zertifiziert. Sie haben gelernt, die Programme eigenständig weiter zu betreiben, um die Transformation nachhaltig voran zu bringen.

In unserem Vortrag werden wir erzählen, wie das Movement die agile Transformation unterstützt und gefördert hat.
* Der Erfolg des Movements aus Sicht der Teilnehmer
* Gemeinsames Verständnis von Scrum
* Bereichsübergreifende Zusammenarbeit
* Aufbau und Leben einer nachhaltigen Community
* Persönliches Wachstum durch Coaching & Mentoring
* Lernen über die Inhalte hinaus: Umgang mit Veränderung, Reflexion und Zusammenarbeit
* Interne Fachkarriere: Fachliche Weiterentwicklung über alle Scrum-Level
* Weiterentwicklung zum Mentoren
* Erfolg des Movements aus Sicht des Unternehmens
* Schwieriger Arbeitsmarkt: Professionals selbst entwickeln
* Kontinuierliches Lernen und Verteilung von Wissen
* Bereichsübergreifende Zusammenarbeit
* Schneeballeffekt: Teilnehmer entwickeln sich für Folge-Programme zu Mentoren.

Wir werden über folgende Punkte sprechen:
1) Warum ist Coaching/Mentoring hilfreich (hilfreicher und nachhaltiger als andere Ansätze)
2) Lernen von Selbstorganisation
3) Lernen in Gemeinschaft
4) Nachhaltiges Lernen
5) Mehr als nur Lerninhalte: Gruppendynamik, Selbstorganisation und Reflexion
5) Die Art zu Lernen ist für jeden beliebigen Lerninhalt hilfreich

2016 gründeten wir eine demokratisch-partizipative Firma. Zunächst erzählten wir darüber unseren Kunden nichts. Denn hier war Managementkompetenz und Prozess-Know-how gefragt. Eigenschaften, die augenscheinlich wenig Demokratie-Affinität fordern. Inzwischen färbt unsere interne Struktur unerwarteterweise auf unsere Kunden ab. Wir berichten von Partizipation, Pair-Doing, Prozesstransparenz, von Solidarität, Streiten, Systemversagen. Und von der viralen Übertragung von Demokratie-DNA von Organisation auf Organisation. Ein Erlebnisbericht.

Zielpublikum: Entscheider:innen, Manger:innen, Helmut-Schmidt-Fans
Voraussetzungen: Keine
Schwierigkeitsgrad: Fortgeschritten

Extended Abstract
Aspects we cover:
Demokratisches Unternehmen?
Teilhabe, Transparenz, Mitgestalten
… vs scheinbar sinnlose Machtstrukturen (Hannes)
... weil Netzwerkparadigma und weil nachhaltig (Anke)
Wie machen wir das bei kommitment, was heißt das für uns?
→ zwei konkrete Beispiele aus dem Abschnitt “Regelwerke”
Wie färbt demokratisches Unternehmen auf unsere Arbeit bei Kunden ab?

Jedes interessante Softwaresystem hat eine Architektur. Diese ist kunstvoll geplant oder zufällig entstanden, meist aber irgendwas dazwischen. In diesem Vortrag stelle ich vor, wann und vor allem wie Sie und Ihr Team Ihre Lösungsansätze reflektieren können.
Architekturbewertungen sichern Entscheidungen ab, zeigen Risiken auf und schaffen Transparenz. Richtig gemacht stellen sie ein exzellentes Kommunikationsmittel dar – und keinesfalls einen Pranger.
In Umfeld der Architektur-Reviews gibt es ein reiches Arsenal an Methoden und Werkzeugen. Sie reichen von qualitativen Ansätzen wie ATAM bis zum Auswerten von Metriken oder dem Messen von Antwortzeiten, Durchsatz oder ähnlichem.
Hier gebe ich Orientierung, ordne ein und zeige auf, was wo und wann welchen Nutzen stiftet. Was argumentative, Workshop-basierte Verfahren leisten thematisiere ich dabei ebenso wie welche Aspekte Eurer Architekturziele sich mit Messungen verknüpfen lassen.

Zielpublikum: Vor allem Menschen, die Architekturentscheidungen treffen und/oder verantworten. Insbesondere im Team. Entscheider können problemlos folgen.
Voraussetzungen: Erfahrung in Software-Entwicklungsvorhaben sind von Vorteil
Schwierigkeitsgrad: Anfänger

Teams sollten interdisziplinär sein und möglichst fokussiert auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. So lehrt es uns sowohl die klassische Management-Literatur als auch agile Methoden wie Scrum. Nur leider gibt es in der Praxis immer wieder sehr erfolgreiche Teams, auf die keines dieser Kriterien zutrifft.
Wenn man genauer hinsieht, entdeckt man, dass es verschiedene Arten von Teams gibt, die unterschiedlich organisiert und geführt werden sollten. Gemeinsam werden wir die verschiedenen Spielarten erkunden.

Zielpublikum: Coaches, Manager, Teamleitende
Voraussetzungen: Basiswissen über Teams, hilfreich: Agile Grundkenntnisse
Schwierigkeitsgrad: Fortgeschritten

Extended Abstract
Die Session basiert auf dem Konzept von "Extradependent Teams" von David Kesby. Diese Teams, die nach außen wirksam sind, kommen in praktisch jeder Organisation vor und werden vom klassischen Teamgedanken außen vor gelassen. Dabei bilden sie - richtig geführt - einen Pfeiler der Organisation. Wer sie von "normalen", sogenannten "Intredependent Teams" unterscheiden kann, stellt sicher, dass funktionsfähige Teams nicht durch ein unpassendes Paradigma in dysfunktiopnale Gruppen zerlegt werden.
Wir werden die wesentlichen Elemente des Konzepts interaktiv erarbeiten.

The world in which a software system lives is filled with meaning. The structure, concepts and names that inform the code, its changes and the mental models held by developers are expressions of meaning. The very act of development is an exercise in meaning — it's discovery, its formulation, its communication.
But just because we are immersed in concepts of meaning from an early age, and just because the daily work of software development is about wrangling meaning, that doesn't mean we're necessarily good at it. Let's talk about what we mean.

Target Audience: Developers, Architects, UX, Product Owners
Prerequisites: No specific prerequisites
Level: Advanced

Extended Abstract
"It's just semantics." How many conversations about philosophy, politics and programming are derailed by this thought-stopping comment?
Semantics is all about meaning. If there is one thing we struggle with and need to get better at, it is the search for and clarification of meaning. The world in which a software system lives is filled with meaning. The structure, concepts and names that inform the code, its changes and the mental models held by developers are expressions of meaning. The very act of development is an exercise in meaning — it's discovery, its formulation, its communication. Paradigms, processes and practices are anchored in different ways of thinking about and arriving at meaning.
But just because we are immersed in concepts of meaning from an early age, and just because the daily work of software development is about wrangling meaning, and just because it's just semantics, that doesn't mean we're necessarily good at it. It takes effort and insight. Let's talk about what we mean.

Wie kann man eigentlich sehen, wo IT-Teams stehen und was sie an Unterstützung und Führung brauchen? Wir wollten in der LV 1871 endlich mal weg von nur “Bauchgefühl” und haben uns mit vier Studierenden der LMU auf den Weg gemacht, um ein Reifegradmodell mit passenden Metriken zu entwickeln, die uns einen Überblick über unsere Entwicklungsteams geben. Im Sommer 2021 wurde das 6K-Modell vorgestellt und danach eingeführt. Wie ist das 6K-Modell entstanden, wie sieht es aus und welche Erfahrungen haben wir mit ihm gemacht? - Ein Erfahrungsbericht.

Zielpublikum: Agile Coaches, IT-Führungskräfte, Management
Voraussetzungen: Keine
Schwierigkeitsgrad: Fortgeschritten

Extended Abstract
Es fing mit einem Projektkurs an. Doch der Outcome hat uns langfristig viel gelehrt. In diesem Vortrag berichten wir von unserer Erfahrung mit vier BWL-Studierenden der LMU und wie sie uns bei der Reifegradbestimmung unserer IT-Teams halfen. Im Rahmen des Projekts wurde die Wissenschaft mit der Praxis eng verbunden und wir konnten feststellen: beides zusammen funktioniert und ergänzt sich super!
Selbstorganisiertes Arbeiten ist eine wesentliche Voraussetzung, um erfolgreich agil im Team arbeiten zu können. Um immer auf dem aktuellsten Stand zu bleiben, wie selbstorganisiert die IT-Teams arbeiten, wurde auf Basis von qualitativen Interviews und einer umfangreichen Literaturrecherche ein Reifegradmodell entwickelt.
Mit dem Reifegradmodell der LMU-Studierenden sind wir in der Lage, die Selbstorganisation unserer agilen Teams anhand von sechs Dimensionen abzubilden: den 6 Ks. Wie es uns nach der Einführung des Reifegradmodells erging und welche Erfahrungen wir damit gemacht haben, stellen wir in diesem Vortrag vor.

In dieser Session zeige ich entlang echter Softwaresysteme, wie Sie und Ihr Team Ihre Architekturansätze auf geringem Raum verdichtet und zugleich überzeugend darstellen. Sie erfahren, welche Inhalte mindestens in einen Architekturüberblick hineingehören und welche Formen sich in welcher Situation bewährt haben. Das Vorgehen für bestehende Systeme kommt genauso zur Sprache wie das Anfertigen bei neuen Softwarelösungen. Der Vortrag ist reich gespickt mit Beispielen und Best Practices, insbesondere mit Tipps gegen das Veralten der Inhalte.

Zielpublikum: In erster Linie alle, die Software entwerfen und entwickeln. Entscheider können problemlos folgen
Voraussetzungen: Erfahrung in Software-Entwicklungsvorhaben sind von Vorteil
Schwierigkeitsgrad: Anfänger

Extended Abstract
Die Dokumentation Ihrer Software-Architektur veraltet schnell? Deswegen fertigen Sie gar keine an? In dieser Session zeige ich entlang echter Softwaresysteme, wie Sie und Ihr Team Ihre Architektur-Ansätze auf geringem Raum verdichtet und zugleich überzeugend darstellen. Für Neue im Team ebenso wie als Einstieg z. B. in ein Architektur-Review.
Statt sich in Word oder Wiki zu verlieren, versteht Ihre Zielgruppe einen solchen Überblick im Handumdrehen; bei Bedarf führen Sie Interessierte damit zielsicher in die nötigen Details. Der Überblick ist mit überschaubarem Aufwand angefertigt und aktuell gehalten. Und sieht im Idealfall auch noch richtig gut aus!
Ganz konkret erfahren Sie, welche Inhalte mindestens in einen Architektur-Überblick hineingehören und welche Formen sich in welcher Situation bewährt haben. Das Vorgehen für bestehende Systeme kommt genauso zur Sprache wie das Anfertigen bei neuen Softwarelösungen. Der Vortrag ist reich gespickt mit Beispielen und Best Practices, insbesondere mit Tipps gegen das Veralten der Inhalte. Begleitet wird er von mehreren kompletten Architektur-Überblicken jeweils in verschiedenen Formen -- vom kompakten Folienvortrag bis zum ausgedruckten Flyer im Treppenfalz.

Kennen Sie das? Ein Team ist aufgestellt oder läuft schon seit einer Weile, aber irgendwie wird man das Gefühl nicht los, dass es eher auf einem Feldweg als auf der Autobahn unterwegs ist. Wir stellen ein Modell vor, das einen guten Überblick liefert, welche Faktoren zu beachten sind, um ein Team gut zu begleiten, und unterlegen es mit Erfahrungen aus unserer langjährigen Praxis.

Zielpublikum: Projektleiter:innen, Führungskräfte, Scrum Master, Agile Coaches
Voraussetzungen: Keine
Schwierigkeitsgrad: Anfänger

Extended Abstract
Die Teilnehmenden werden einen umfassenden Blick auf diverse Faktoren bekommen, die die Teamentwicklung beeinflussen. Die Lernziele sind:
+ Kennenlernen des Teamradars
+ Verstehen der verschiedenen Aspekte des Teamradars
+ Erkennen von Verbesserungspotenzialen
+ Entwicklung neuer Ideen, eigene Teams besser zu unterstützen
Kennen Sie das? Ein Team ist aufgestellt oder läuft schon seit einer Weile, aber irgendwie wird man das Gefühl nicht los, dass es eher auf einem Feldweg als auf der Autobahn unterwegs ist. Häufig versuchen wir in solchen Situationen, am Team zu arbeiten und Verbesserungen herbeizuführen. Die Ursachen für solche Beobachtungen liegen aber oft gar nicht im Team selbst. Wir haben – aus unterschiedlichen Studien und Modellen – ein Teamradar entwickelt, mit dem Sie schnell die wesentlichen Aspekte und Voraussetzungen für gute Teamarbeit erkennen und ansprechen können. Im vorliegenden Vortrag erklären wir das Modell und unterlegen es mit Erfahrungen aus unserer langjährigen Praxis.

In dieser Session zum Thema High-Performing-Teams möchten wir uns einigen Aspekten widmen, die eine gesunde Basis für Teams bilden, auf der aufgebaut werden kann. Teams spielen eine entscheidende Rolle im Projekterfolg und im Kontext der Agilität im Allgemeinen. Wenn Du also erfahren möchtest, was es mit Verantwortung, Verantwortlichkeit und Selbstmanagement auf sich hat und wie Teams ihr volles Potenzial entfalten können und wie Du sie aktiv dabei unterstützen kannst, dann bist Du hier genau richtig!

Zielpublikum: Manager, Führungspersönlichkeiten, Coaches, Coaches, Scrum Master, Projektmanager, Entwickler:innen
Voraussetzungen: Keine Voraussetzungen, ein generelles Interesse an der Arbeit mit Menschen wäre jedoch hilfreich
Schwierigkeitsgrad: Fortgeschritten

Extended Abstract
Wir wollen uns in dieser interaktiven Session dem Thema „High-Performing-Teams“ widmen und schauen, was diese ausmacht und was ihnen dabei geholfen hat, ein solches Team zu werden. Neben ein wenig Theorie lernst Du dabei auch konkrete Werkzeuge und Methode kennen, die Dir in Deinem Alltag helfen können - ganz gleich, ob Du nun in Scrum unterwegs bist oder in Kanban oder etwas ganz anderem. Zusätzlich lernst Du auch ein paar Fallstricke und definitiv ein paar Herausforderungen kennen, die Dir in der Evolution von Teams begegnen werden.
Und neben dem Team geht es natürlich auch um die Individuen im Team. Selbstmanagement braucht Verantwortung. Ein wesentliches Merkmal von High-Performing-Teams besteht darin, dass die unterschiedlichen Teammitglieder selbstorganisiert variabel und flexibel unterschiedliche Aufgaben annehmen und erledigen, sich verantwortlich fühlen. Dabei bringt jedes Teammitglied seine Stärken proaktiv ein, unterstützt, wo möglich, und lernt, wenn nötig. In einem Team, das sich selbst managt und organisiert, muss daher ein hoher Grad von Verantwortungsübernahme vorhanden sein, damit die unterschiedlichsten Aufgaben erledigt werden können.
Wir schauen uns in dieser interaktiven Session an, welche Evolution diese Teams durchlaufen, lernen verschiedene Modelle und ganz konkrete Coaching-Praktiken kennen, die euch im Alltag helfen können, High-Performance-Teams entstehen zu lassen.

In diesem interaktiven Workshop erarbeiten wir uns das Thema Wardley Maps und wie sich diese in der Weiterentwicklung von komplexen Softwaresystemen und Softwarelandschaften pragmatisch einsetzen lassen.
Wardley Maps sind evolvierende Strategielandkarten, welche ein kontextspezifisches Situationsbewusstsein für die eigenen Softwaresysteme (und mehr) schaffen. Sie bieten uns einen Ort, um komplexe Sachverhalte zu kommunizieren: Wie hängen Business und Systeme zusammen? Wo bauen wir etwas selbst und was holen wir von extern? Welche Entwicklungspraktiken und Vorgehen setzen wir dafür ein?
Mit Wardley Maps erstellen wir für diese Art von Fragen Landkarten, um unsere eigene Situation besser zu verstehen. Und mehr! Mit einer Karte können wir auch planen, wo die Reise hingehen soll. Wardley Mapping bietet uns hierfür einen reichen Fundus an Wegweisern zum Navigieren und Tipps zum Umgang mit Hindernissen.

Zielpublikum: Architekt:innen, Entwickler:innen, Projektleiter:innen, Manager, Entscheidende
Voraussetzungen: Interesse an visueller Kommunikation, keine Scheu vor praktischen Übungen in Miro
Schwierigkeitsgrad: Anfänger
 
Teilnehmendenbegrenzung: keine