How will organizations keep agility alive after their initial agile transformation? The question of what happens if agile becomes daily business is even more intriguing in this post-pandemic COVID era. Will AGILE survive these unparalleled insecure times? Participants in this workshop will explore what is needed to sustainably ‘safeguard’ an enterprise agile delivery culture after the initial ‘agile transformation’. The workshop hosts will share their observations of working in a big financial organization and will invite participants to share theirs so that collectively, we can gain insight and define potential countermeasures.

Target Audience: Anyone interested in transformational agility challenges, e.g. Change Lead, Coach, BusArchitect
Prerequisites: None
Level: Advanced

Extended Abstract
Participants in this workshop will explore what is needed to move forward after the initial ‘agile transformation’, to sustainably ‘safeguard’ an enterprise agile delivery culture. The question of what happens if agile becomes daily business is even more intriguing in this post-pandemic COVID era. How will organizations keep agility alive after their initial agile transformation? When organizational systems come under too much pressure; how ‘VUCA’* resistant are our agile enterprise cultures?
Lieke Jansen and Eric Abelen are senior Agile Enterprise Coaches at ING in the Netherlands. They both contributed to ING's Spotify inspired, big-scale transformation towards an agile way of working, some seven years ago. As of then, they have successfully coached a wide variety of departments and organizations within ING to adopt and sustain an effective healthy agile delivery culture. Being key players of a massive enterprise agile transformation, they also observe some challenges related to upkeep of the resulting way of working. Because people come and go, and in our VUCA world business and process change is frequent. What options do we have in this reality of ongoing change to keep the ‘agile enterprise culture’ strong and resilient?
Also, in the Covid pandemic we learned that people and organizations can respond to change quickly, especially those organizations that adopted a culture of agility. But after a period of unparalleled social restrictions, how does this affect our agile corporate cultures? Has the trauma of the pandemic infected us with a renewed urge to feel ‘in control’ of the future and has this irrevocably injured our appetite for organic growth and agility?
In this workshop we will explore this interesting and urgent question together with you. We will share key observations from experience working with a wide variety of delivery and leadership teams and their related organizational structures. We hope that workshop participants are willing to add their observations and experiences to ours. In interactive dialogue sessions we hope to collectively engage in sense-making and to define basic anti-patterns and growth-paths.
( * VUCA = Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)

"Imagine... Everyone able to work consistently at their ideal best:
- Individuals, teams, between teams, across the organisation and beyond
- Right conversations, right people, best possible moment
- Needs anticipated, met at just the right time"
Das ist ein Leitbild aus Agendashift und es spricht mir aus der Seele. Ich habe das mit OpenSpace Agility als Herzschlag kombiniert. Für meinen Kunden habe ich damit einen Mix gefunden, der es erlaubt, Struktur und Freiräume so zu kombinieren, dass Veränderung kontinuierlich geschehen kann.

Zielpublikum: Alle, die mit Veränderung, Verbesserung und/oder Organisationsentwicklung zu tun haben
Voraussetzungen: Keine Vorkenntnisse notwendig
Schwierigkeitsgrad: Anfänger

Extended Abstract
OpenSpace Agility beruht auf Einladung und Freiwilligkeit. Die Mitarbeiter:innen werden als Experten des Systems betrachtet und dabei unterstützt, Verprobungen zu wählen. Diese sollen zeigen, ob die Veränderung in die gewünschte Richtung läuft. Als Start und Endpunkt einer längeren Verprobungsphase dienen Open Spaces.
Um eine Basis für gemeinsame Gespräche zu schaffen und lokale Optimierungen zu vermeiden, war es mir besonders wichtig, sowohl in der Vorbereitung für den ersten Open Space, als auch in der Verprobungsphase Strukturen anzubieten, die helfen ein gemeinsames Verständnis herzustellen und den Lösungsraum möglichst lange offen zu halten.
Hierbei hat mir Agendashift geholfen: Gemeinsame Bilder der Ziele und Probleme über die Abteilungen und Ebenen hinweg. Struktur geben, wo sich Mitarbeiter:innen durch zu viele Freiheiten und Möglichkeiten verloren fühlten.
In dem Vortrag erzähle ich davon,

• wie wir die Phase vor dem ersten Open Space und insbesondere die Auswahl der Themen gestaltet haben
• welche Teile von Agendashift und OpenSpace Agility wir kombiniert haben und welche Auswirkung das auf Gespräche in der Organisation hatte und
• welche weiteren Kombinationsmöglichkeiten ich sehe, um mehr Verantwortung zurück in die Organisation zu geben.

Weiterhin werden die Teilnehmer:innen einen der Game Changer, kennenlernen und in kleinen Gruppen selbst anwenden, der Gespräche nachhaltig verändert hat. Mit einer handvoll wertungsfreier Fragen wird der "Coach" mit seinem:ihrem "Coachee" erforschen, was möglich ist, wenn ein spezielles Problem oder Hindernis nicht mehr existiert, und so den Raum für Lösungsoptionen erweitern. Im Debrief werden wir dann beleuchten, welche Effekte diese Art der Fragen und Übung hat und ich werde meine Beobachtungen der letzten Monate dazu teilen.

What have we learnt from the transformations in large companies? And how can that help you improving your chances for success?

The DACH30 group is a workgroup of experienced transformation drivers and coaches from over 30 large companies across different industries. One sub-workgroup has been working on these two questions and we recently published our findings.

In this workshop we will share our transformation experiences and work out with you on patterns, that have proven to be helpful in driving agile transformations successfully.

Target Audience: Leaders especially on executive level and organizational development coaches
Prerequisites: Experiences in driving an agile transformation in a large organization
Level: Advanced

Extended Abstract

As internal Agile Transformation Coaches from large enterprises we have been supporting quite a number of transformations in various contexts. And as members of a workgroup for Business Agility we were asking ourselves „What can we learn from the different company transformations in the different markets and branches with different cultures? Is there anything they have in common?“ We were quite thrilled to identify some principles and helpful insights and learnings based on success and failures which we found applicable to most of the transformations.

To provide inspiration for others, executives and leaders especially, we summarized these principles and learnings in a Transformation Travel Guide for Growing Adaptive Organizations, including a Travel Map, Travel Tips and also some exemplary Travel Routes based on real-life case studies.

In this session we will provide an overview on the Travel Guide and some deeper insights into learnings from two Transformation Journeys. Study.

Our focus is not on scaling Agile working but rather on achieving Agility on an enterprise level. Hence we are not only looking towards Agile but rather at various methods, thinking models, and techniques in order to find the right approach for specific business problems to solve and for developing organizational towards more adaptivity and resilience.

We are a smaller group from the DACH30 Initiative working on ‚Growing Adaptive Organizations’. growing-adaptive-organizations.org

Wollen wir unseren Enkeln eine lebenswerte Welt hinterlassen, müssen wir das grundlegende Paradigma unseres Wirtschaftssystems umbauen: Weg vom ausbeuterischen Wirtschaften, hin zu einem regenerativen, demokratischeren und inklusiven Wirtschaften.

Der Vortrag ist ein Plädoyer dafür, nicht auf Politiker, Konzernchefs oder ein Wunder zu warten, sondern selbstbewusst aktiv zu werden. Wir stellen erste Ansätze vor, wie Agilität konkret genutzt werden kann, um den Umbau der Wirtschaft in Angriff zu nehmen.

Zielpublikum: Manager:innen, Entscheider:innen, Projektleiter, Teamleiter, ...
Voraussetzungen: Fachkenntnisse agiler Methoden,
Schwierigkeitsgrad: Fortgeschritten

Extended Abstract

Vor über 20 Jahren entstand das agile Manifest, das eine radikal neue Arbeitsweise für die Software-Entwicklung proklamierte. Was damals von vielen belächelt wurde, ist heute auch außerhalb der Software-Entwicklung gang und gäbe. Wir haben gesehen, dass agiles Arbeiten Teams effektiver machen und damit das Leben von Menschen positiv beeinflussen kann. Doch auch wenn sich das „Wie“ des Arbeitens verändert hat: Neue Geschäftsmodelle sind dadurch kaum entstanden.

Heute stehen wir jedoch vor einer neuen, ungleich größeren Herausforderung. Wenn wir unseren Kindern und Enkeln eine lebenswerte Welt hinterlassen wollen, müssen wir das grundlegende Paradigma unseres Wirtschaftssystems umbauen: Weg vom ausbeuterischen Wirtschaften, das Finanzmittel konzentriert und massive Ungleichheit erzeugt, hin zu einem regenerativen, demokratischeren und inklusiven Wirtschaften.

Die Sache ist: Einerseits weiß kaum jemand genau, wie nachhaltige Geschäftsmodelle tatsächlich aussehen müssen, welche Technologien noch entstehen und sich durchsetzen werden. Andererseits läuft uns die Zeit davon. Es herrscht Unsicherheit, gepaart mit Zeitdruck.

Genau das ist doch das ursprüngliche Spielfeld agiler Denk- und Arbeitsweisen! Gerade die Community hält alle Tools in den Händen, mit denen Unternehmen regenerative Geschäftsmodelle entwickeln können, die sogar wirtschaftlicher sind als die existierenden. Lasst uns doch die Zukunft gemeinsam gestalten, so wie wir es vor 20 Jahren schon mal gemacht haben. Arbeiten wir mit Unternehmen und Menschen, die diesen Planeten durch enkelfähiges Business erhalten wollen!

Der Vortrag ist ein Plädoyer dafür, nicht auf Politiker, Konzernchefs oder ein Wunder zu warten, sondern selbstbewusst aktiv zu werden. Wir stellen erste Ansätze vor, wie Agilität konkret genutzt werden kann, um den Umbau der Wirtschaft in Angriff zu nehmen.

This is a letter from the future: we are working in an organization in a galaxy not so far away … we have a #diverse #social #digital #remote #culture - and we will tell you how we got there. We leave it open to the audience to guess how far this future is away. Or how near they want it to be. Disclaimer: may contain fragments of reality.

Target Audience: Manager, Idealists, Realists, Change Makers
Prerequisites: Open mind
Level: Basic

Eine „menschzentrierte“ digitale Transformation ist in aller Munde. Aber wie gelingt diese? In diesem Vortrag werden wir einen Überblick über existierende Reifegradmodelle zur Menschzentrierung und User Experience (UX) geben sowie die damit verbundenen Potenziale diskutieren. Ausgehend davon berichten wir aus unserem Beratungsalltag bei diversen Organisationen über Stellschrauben, wie sich in der Organisation für das Thema Human-Centered Design sensibilisieren und die Reife zur Menschzentrierung Schritt für Schritt erhöhen lässt.

Zielpublikum: Projektleiter:innen, Manager, Architekt:innen, Entscheider, Produktmanager, Product Owner
Voraussetzungen: Keine
Schwierigkeitsgrad: Anfänger

Extended Abstract
In der Vergangenheit war die Konzeption von Softwarelösungen stark von dem Versuch geprägt, alle Anforderungen im Vorfeld zu sammeln und dann eine Lösung zu entwickeln. In der Praxis hat sich jedoch gezeigt, dass gerade komplexe Herausforderungen nicht im Voraus durch Anforderungen spezifiziert werden können. Vielmehr ist es so, dass die Anforderungen erst durch die Auseinandersetzung mit konkreten Lösungen geklärt werden können. Ein Ansatz, der sowohl durch die agile Entwicklung als auch durch eine Fokussierung auf die Endanwender (Human-Centered Design; kurz HCD) thematisiert wird. Ein guter Research-orientierter Konzeptionsprozess, der Evidence-basiert statt auf Annahmen beruhend stattfindet, wird damit zum kritischen Erfolgsfaktor.

Um eine positive Experience der Menschen (User Experience; kurz UX) mit den Systemen zu fördern, ist HCD ein wichtiger Faktor im Software-Engineering. Damit HCD im Software-Engineering seine volle Wirkung entfalten kann, muss es jedoch optimal integriert werden. Es sollte die agile Haltung (Agilität), die kontinuierliche Lieferung von Ergebnissen unterstützen (Continuous Delivery) und seinen Beitrag dazu leisten, Verschwendung wie unfertige Arbeit, spätes Umlernen oder Defekte zu vermeiden (Lean Development/UX).

Pragmatische Ansätze dazu werden bspw. unter dem Stichwort "Continuous UX" bzw. „Lean UX“ diskutiert. In der Praxis stellt sich derzeit jedoch die Frage, wie eine gute HCD in dem beschriebenen situativen Umfeld effektiv etabliert werden kann. Zwei wesentliche Werkzeuge für die Steuerung sind zum einen die Reife von Prozessen und zum anderen die Reife in Bezug auf personelle Fähigkeiten und die Organisationskultur. Modelle, die auf eine übergreifende strategische Organisationsebene abzielen, adressieren in der Regel die allgemeine Entwicklung einer Kultur, in der HCD über alle Bereiche des Unternehmens hinweg manifestiert und gelebt werden soll. Modelle, die sich an ein Produktteam richten, fokussieren dagegen den Prozess zwischen den Team-Mitgliedern und die vorhandene Kompetenz in Bezug auf HCD, damit ein brauchbares Produkt entwickelt werden kann. Modelle, die auf der Produktebene angesiedelt sind, messen den spezifischen Reifegrad bzw. die Qualität des Produktes selbst.

In diesem Vortrag geben wir einen Überblick über existierende Reifegradmodelle zu Human-Centered Design und User Experience und diskutieren die damit verbundenen Potenziale und Notwendigkeiten. Ausgehend davon berichten wir aus unserem Beratungsalltag bei diversen Organisationen über Stellschrauben, wie sich in der Organisation für das Thema HCD sensibilisieren und die Reife Schritt für Schritt erhöhen lässt.

Die Teilnehmenden am Vortrag werden lernen,

• was Human-Centered Design ausmacht,

• mit welchen Maßnahmen die Überzeugungsarbeit gelingen kann,

• was dafür nötig ist, den Aspekt der Menschzentrierung nachhaltig zu etablieren sowie

• auf welche Aktivitäten im Projekt zu achten ist, damit das Projektergebnis dies auch widerspiegelt.

Um die Wiederverwendung von komplexen UI-Komponenten zu ermöglichen, haben wir eine interne Web-Components-Library entwickelt, die einen technologieneutralen UI-Styleguide implementiert. So soll zusätzlich ein einheitliches Look-and-Feel über verschiedene Anwendungen hinweg erreicht werden. Wir möchten im Vortrag unsere Erfahrungen teilen bzgl. Framework-Neutralität, Accessibility, Contribution-Modell, Dokumentation, Dokumentation, CI/CD und der Abstimmung mit Produkt-Teams auf der einen und UI/UX-Verantwortlichen auf der anderen Seite.

Zielpublikum: Architekt:innen, Entwickler:innen, Projektleiter:innen
Voraussetzungen: Projekterfahrung, Grundwissen Web
Schwierigkeitsgrad: Fortgeschritte

Extended Abstract

Wenn in einem Unternehmen eine Vielzahl an Front-End-Anwendungen entwickelt wird, stellen sich früher oder später Fragen wie: Wie können wir ein einheitliches Look-and-Feel sicherstellen? Können wir Dinge wiederverwenden und den Entwicklungsaufwand gering halten? Und wie erreichen wir einen Wiedererkennungswert der Anwendungen? Die Entwicklung eines firmeninternen Styleguides bzw. Design-Systems und entsprechende Component-Libraries sind ein naheliegender Ansatz, jedoch steckt der Teufel wie so oft im Detail. Denn in modernen Projektsetups möchte man den einzelnen Teams ja möglichst wenige Technologievorgaben machen, was eine Herausforderung für projektübergreifende Komponenten-Bibliotheken darstellt. Darüber hinaus stellt die Entwicklung einer Bibliothek ganz andere Anforderungen an den Entwicklungsprozess als beispielsweise eine Endkunden-Software. Themen wie Dokumentation, Abwärtskompatibilität, Einbindung der UX-Teams, Maintenance, Accessibility und der Umgang mit sich teilweise widersprechenden Anforderungen und Erwartungen sind besondere Herausforderungen.

Wir wollen im Vortrag von unseren Erfahrungen bei der Entwicklung einer Web-Components-Bibliothek für den konzernweiten Einsatz in unterschiedlichen Web-Projekten berichten.

The idea of looking at your organization as a single coherent system is tempting, but is it realistic? If it isn't, what does that mean for software developers, and how can we make discoverable what we are developing? This talk looks at organizations as ecosystems rather than as systems, and asks what that difference means for software development. It all boils down to focusing on software as components implementing business capabilities, and how to best capture these capabilities and make them findable and useful as reusable components.

Target Audience: Developers, Architects, Project Leaders, API Strategists
Prerequisites: API Basics, Large-scale information systems
Level: Advanced

Für eine nachhaltige digitale Transformation braucht es eine funktionierende Innovationskultur, also Kreativität, Vernetzung und spontanen Austausch - aber wie geht das in Zeiten von Remote-Arbeit?

In unserer Session teilen wir unsere Erfahrung und Methoden, wie Sie Innovationskultur fördern können und welche Rahmenbedingungen es dafür braucht. Anhand praktischer Beispiele aus zwei digitalen Transformationsprojekten teilen wir unsere Best Practices und Learnings. Dabei bleibt genügend Raum für Ihre Fragen und gemeinsame Diskussion.

Zielpublikum: Entwickler:innen, Führungskräfte, Architekt:innen, Manager, Projektleiter:innen, Entscheider
Voraussetzungen: Keine
Schwierigkeitsgrad: Anfänger

Extended Abstract

Für digitale Transformationen ist Corona Fluch und Segen zugleich: Einerseits hat die Pandemie operative Digitalisierungs-Barrieren abgebaut. Andererseits ist der Schlüssel für eine nachhaltige digitale Transformation eine funktionierende Innovationskultur. Und Innovation braucht Kreativität, Vernetzung und spontanen Austausch - aber wie geht das in Zeiten von Remote-Arbeit?

In unserer Session teilen wir unsere Erfahrung, wie Sie trotz (oder gerade wegen) Corona Innovationskultur fördern können und welche Rahmenbedingungen es dafür braucht. Anhand des Teamklima-Inventars, einem Instrument zur Messung von Innovation und Effektivität in Teams, sprechen wir zunächst über die Voraussetzungen für quantitative und qualitative Innovation. Dabei gehen wir spezifisch auf die Herausforderungen verteilter Teams ein.

Anschließend zeigen wir einfach umsetzbare Tools und Methoden, mit denen Sie die Innovationskraft virtueller Teams fördern können, so z. B. das Virtuelle Office oder die Team Charta. Weiterhin teilen wir unsere Erfahrung aus zwei digitalen Transformationsprojekten: In beiden Unternehmen konnten wir durch systemische Interventionen neue Räume für Innovation schaffen und mit bestehenden Strukturen vereinen. Welche Herausforderungen uns dabei begegnet sind und inwiefern diese durch die Remote-Situation verstärkt wurden, berichten wir Ihnen in unserer Session. Selbstverständlich bleibt genügend Raum für Ihre Fragen und die gemeinsame Diskussion.

Leaders of innovation, business and tech are experiencing an unprecedented demand to accelerate the pace of digital transformation. From board rooms to kindergarten classrooms, the unexpected upheaval triggered by the onset of the pandemic saw organizations make drastic changes. In this talk, Layla will share how we can learn from our transformations of past industrial revolutions, how shifts in human behavior help inform opportunities and how we can best consider interventions and take action.

Target Audience: Strategists, Product Owners, Designers, Technologists, Developers, Architects, Managers, - everyone
Prerequisites: None
Level: Advanced

Extended Abstract
Leaders of innovation, business and tech are experiencing an unprecedented demand to accelerate the pace of digital transformation. From board rooms to kindergarten classrooms, the unexpected upheaval triggered by the onset of the pandemic saw organizations make drastic changes. What for some was previously believed to be a process anticipating to take years, or met with resistance or incremental change, happened in months, weeks or even days.

We now have the amazing opportunity to shape our future rather than to react to it. Pandemic affects and evolving needs are converging to drive development towards innovative solutions. We need to build new capabilities towards helping organizations adopt new skills and shape new products and solutions – and simultaneously, we need to make different choices about where to focus efforts and initiatives. While no one can predict future moments of opportunity, or how technology will impact our lives on the short and long term, with certainty, we know opportunities will continue to come.

In this talk, Layla will share how we can learn from our transformations of past industrial revolutions, how shifts in human behavior help inform opportunities and how we can best consider interventions and take action.

Who drove your digital transformation? Your CEO? Or COVID-19? Across workplaces, markets and everyday habits, the pandemic transformed our world beyond our control. The way that we work, what we work on, even why we work were all transformed in ways that few organisational transformation programs ever achieved. Software played a key role in this transformation and, for better or for worse, it runs the world. We will explore the changes to the way we live that have moved from possibilities to realities and from opportunities to responsibilities.

Target Audience: Everyone interested in Digitalization
Prerequisites: None
Level: Advanced

Extended Abstract
Who drove your digital transformation? Your CEO? CTO? Or COVID-19? Across workplaces, markets and everyday habits, the pandemic transformed our world beyond our control. But for the parts we were able to control, software and technology played key roles. The way that we work, what we work on and even why we work were all transformed in ways that few organisational transformation programs ever achieved.

For better or for worse, software runs the world, and with great power comes great responsibility. Software has always been at the forefront of communication and distributed working, from the invention of the email to the current internet landscape, from social media to making socially distanced work a practical reality. Of course, it's not all good and things have not always turned out the way technologists expected. In this session we will explore the changes to the way we live that have moved from possibilities to realities and from opportunities to responsibilities.

Als Agile Coaches können wir nur situative Impulse setzen, die nach unserem Weggehen oftmals verpuffen. Echte Transformation kann und wird nur von den Mitarbeitenden einer Organisation gestaltet und gelebt.
Deshalb haben wir uns entschieden, Transformationen in Zukunft anders zu begleiten. Daraus ist Agile Living Movement entstanden.
Wir haben 70 Mitarbeiter aus verschiedenen Unternehmensbereichen auf ihrem Weg zu Scrum-Experten in allen Rollen begleitet und zertifiziert.
Sie haben gelernt, das Movement eigenständig weiter zu betreiben.

Zielpublikum: Führungskräfte, Entscheider, HR, Manager
Voraussetzungen: Transformation, Zusammenarbeit, Lernen
Schwierigkeitsgrad: Fortgeschritten

Extended Abstract
Wir haben schon einige sogenannte Transformationen erlebt - die wenigsten davon haben das gewünschte Ziel in der gewünschten Zeit hervorgebracht. Manchmal gab es nicht genügend Experten, die das Thema im Unternehmen verankern. Manchmal gab es zu viel Widerstand und zu wenig Multiplikatoren, die das Thema vorantreiben konnten. Manchmal hat es nicht mit der erforderlichen Zusammenarbeit geklappt. In unsere langjährigen Erfahrung und Zusammenarbeit ist uns klar geworden, dass wir als Agile Coaches, oftmals zeitlich begrenzt eingesetzt, nur situative Impulse setzen können, die nach unserem Weggehen wieder verpuffen.
Echte Transformation kann und wird nur von den Mitarbeitenden einer Organisation gestaltet und gelebt. Deshalb haben wir uns entschieden, Transformationen in Zukunft anders zu begleiten. Daraus ist Agile Living Movement entstanden. Ein Framework zum Aufbau von Mentoring- und Coaching-Programmen, in denen Mitarbeitende einer Organisation gemeinsam lernen, reflektieren und ihr Wissen in ihren Arbeitskontext übertragen.
Wir haben in 2 Jahren 70 Mitarbeiter aus verschiedenen Unternehmensbereichen auf ihrem Weg zu Scrum-Experten in allen Rollen begleitet und zertifiziert. Sie haben gelernt, die Programme eigenständig weiter zu betreiben, um die Transformation nachhaltig voran zu bringen.

In unserem Vortrag werden wir erzählen, wie das Movement die agile Transformation unterstützt und gefördert hat.
* Der Erfolg des Movements aus Sicht der Teilnehmer
* Gemeinsames Verständnis von Scrum
* Bereichsübergreifende Zusammenarbeit
* Aufbau und Leben einer nachhaltigen Community
* Persönliches Wachstum durch Coaching & Mentoring
* Lernen über die Inhalte hinaus: Umgang mit Veränderung, Reflexion und Zusammenarbeit
* Interne Fachkarriere: Fachliche Weiterentwicklung über alle Scrum-Level
* Weiterentwicklung zum Mentoren
* Erfolg des Movements aus Sicht des Unternehmens
* Schwieriger Arbeitsmarkt: Professionals selbst entwickeln
* Kontinuierliches Lernen und Verteilung von Wissen
* Bereichsübergreifende Zusammenarbeit
* Schneeballeffekt: Teilnehmer entwickeln sich für Folge-Programme zu Mentoren.

Wir werden über folgende Punkte sprechen:
1) Warum ist Coaching/Mentoring hilfreich (hilfreicher und nachhaltiger als andere Ansätze)
2) Lernen von Selbstorganisation
3) Lernen in Gemeinschaft
4) Nachhaltiges Lernen
5) Mehr als nur Lerninhalte: Gruppendynamik, Selbstorganisation und Reflexion
5) Die Art zu Lernen ist für jeden beliebigen Lerninhalt hilfreich

2016 gründeten wir eine demokratisch-partizipative Firma. Zunächst erzählten wir darüber unseren Kunden nichts. Denn hier war Managementkompetenz und Prozess-Know-how gefragt. Eigenschaften, die augenscheinlich wenig Demokratie-Affinität fordern. Inzwischen färbt unsere interne Struktur unerwarteterweise auf unsere Kunden ab. Wir berichten von Partizipation, Pair-Doing, Prozesstransparenz, von Solidarität, Streiten, Systemversagen. Und von der viralen Übertragung von Demokratie-DNA von Organisation auf Organisation. Ein Erlebnisbericht.

Zielpublikum: Entscheider:innen, Manger:innen, Helmut-Schmidt-Fans
Voraussetzungen: Keine
Schwierigkeitsgrad: Fortgeschritten

Extended Abstract
Aspects we cover:
Demokratisches Unternehmen?
Teilhabe, Transparenz, Mitgestalten
… vs scheinbar sinnlose Machtstrukturen (Hannes)
... weil Netzwerkparadigma und weil nachhaltig (Anke)
Wie machen wir das bei kommitment, was heißt das für uns?
→ zwei konkrete Beispiele aus dem Abschnitt “Regelwerke”
Wie färbt demokratisches Unternehmen auf unsere Arbeit bei Kunden ab?

Auch Legacy-Systeme kann man mit Domain-driven Design (DDD) verbessern. Am Anfang sollte die Frage stehen, warum ein erfolgreiches Legacy-System überhaupt verbessert werden soll. Der Vortrag zeigt, wie man sich dazu an Änderungen des Geschäftsmodells orientieren kann. Technische Ansätze wie das Extrahieren von Bounded Contexts oder die Implementierung von Bubble Bounded Contexts verdeutlichen zudem, wie man ganz praktisch vorgehen kann. So kann DDD auch bei der Anpassung existierender Systeme an sich ständig ändernde Anforderungen helfen.

Zielpublikum: Technische Projektleiter:innen, Architekt:innen, Entwickler:innen
Voraussetzungen: Grundlegendes Verständnis über Softwareentwickung
Schwierigkeitsgrad: Anfänger

In den letzten Jahren erfahren IT-Landschaften durch Digitalisierung einen großen Änderungsdruck. Für ältere IT-Landschaften bedeutet dies eine komplette strategische Neuausrichtung. In diesem Beitrag schlagen wir mit Domain Driven Transformation eine Methodik vor, in der DDD mit Methoden des EAMs (Enterprise Architecture Management) kombiniert wird. Im Kern liegt die Definition von Bounded Contexts und einer Context Map, die mit der IST-IT-Landschaft abgeglichen werden kann. Aus dem Abgleich entstehen Handlungsfelder, die priorisiert und in eine Roadmap aufgenommen werden.

Zielpublikum: IT-Architekt:innen, IT-Manager und Projektleiter:innen
Voraussetzungen: Grundsätzliches Verständnis von DDD und EAMs
Schwierigkeitsgrad: Fortgeschritten

Extended Abstract
In den letzten Jahren erfahren die IT-Landschaften von Unternehmen einen immer größeren Druck auf notwendige Veränderungen. Dies hat mehrere Gründe:
- Die Cloud verspricht viele Vorteile, aber die vorhandenen, veralteten Technologien verhindern eine Nutzung
- Die Digitalisierung des Business von Firmen führt zu einem Bedarf an schnellen und größeren Änderungen sowie Erweiterungen in der IT-Landschaft
- The 'war of talents' verlangt nach der Nutzung von modernen Technologien, um Talente im Unternehmen zu halten oder einstellen zu können
Für ältere IT-Landschaften bedeutet dies häufig eine komplette strategische Neuausrichtung mit dem Fokus, eine Zielarchitektur zu definieren und einen Plan für die Transformation der IT-Landschaft aufzustellen. Damit die Vorteile der modernen Technologien und Organisation (Cloud-Technologie, DevOps) schnell genutzt werden können, müssen Handlungsfelder priorisiert werden und die Umbauschritte mit dem Projektportfolio und dem EAM verzahnt werden. Ziel des Planungsprojekts ist die Definition einer Zielarchitektur, eine allgemeine Vorgehensweise sowie eine Roadmap, mit deren Hilfe die IT-Landschaft schrittweise in den nächsten Jahren umgebaut werden kann. Und dabei sollen möglichst schnell Benefits hinsichtlich der anfangs genannten Punkte erreicht werden.
In diesem Beitrag werden zunächst die Ausgangslage und die Ziele eines Planungsprojekts erläutert. Dazu schlagen wir eine an die DDD angelegte Methodik vor: Domain Driven Transformation, eine Methodik, in der DDD mit Methoden des EAMs und Projektmanagements kombiniert werden. Im Kern liegt die Definition von Bounded Contexts und einer Context Map, die zum Bedarf des Business passt und mit der derzeitigen IT-Landschaft abgeglichen werden kann. Aus dem Abgleich entstehen Handlungsfelder, die priorisiert und in eine Roadmap aufgenommen werden. Um überhaupt zu einem guten Aufsatzpunkt für DDD zu kommen, muss der Soll-Bedarf des Business definiert werden. Dazu werden capability maps, Prozesslandkarten und Business-Strategien analysiert und damit die gesamte zu betrachtende fachliche Welt aufgespannt. In diesem aufgespannten Feld dienen zunächst Orientierungsszenarien mit Hilfe von Domain Stories dazu, die fachliche Welt näher zu definieren.
In einem spiralförmigen Prozess aus business capabilities, Prozesslandkarte und Domain Stories wird das Feld tiefer erschlossen und Subdomänen werden erkannt. Die daraus definierten Bounded Contexts werden zusammen mit Make-or-buy-Entscheidungen zu einer Zielarchitektur zusammengefasst und mit der IT-Landschaft abgeglichen. Die Handlungsfelder umfassen Redesign-Vorhaben von Applikationen, Modernisierungen, Entrümpelung von nicht mehr benötigten System(teil)en sowie Abschaltung und Einführung von Kaufsoftware zusammen mit der notwendigen Integration.
Der Umbau der IT-Landschaft ist ein über mehrere Jahre andauernder Prozess, der im Sinne einer gesteuerten Evolution immer wieder vom Business-Bedarf über die Zielarchitektur bis zur Priorisierung angepasst werden muss. Die Dokumentation und das Handwerkszeug aus dem obigen Vorgehen eignen sich gut, die Zielarchitektur und die Priorisierungen auf dem Weg der Transformation anzupassen.

Klassisches EAM ist gut verstanden und hat in sich nur langsam oder voraussehbar verändernden Umgebungen erhebliche Verbesserungen bewirkt. Aufgrund steigender Komplexität und Dynamik nimmt die Verbreitung Agiler Methoden immer weiter zu. Außerdem werden im Zuge der digitalen Transformation Veränderungen auf der Business-Seite zunehmend zum wesentlichen Treiber strategischer Veränderungen in der IT. Darauf muss sich die IT insgesamt und die Unternehmens-Architektur im Besonderen mit ganz neuen Vorgehensweisen einstellen.

Zielpublikum: Unternehmensarchitekt:innen, IT-Manager, Architekt:innen, Projektleiter:innen, Change-Manager
Voraussetzungen: Grundkenntnisse EAM, Agile Methoden, Projekterfahrungen
Schwierigkeitsgrad: Fortgeschritten

Extended Abstract
Klassisches EAM ist gut verstanden und hat in sich nur langsam oder voraussehbar verändernden Umgebungen erhebliche Verbesserungen in der IT von Unternehmen bewirkt. Aufgrund steigender Komplexität und Dynamik nimmt die Verbreitung Agiler Methoden immer weiter zu. In der Folge sind Ansätze einer "Agilen Unternehmens-Architektur" in ersten Ansätzen erkennbar. In Zukunft wird in heterogenen Unternehmen allerdings die Herausforderung bestehen, dass innerhalb eines Unternehmens Organisationsbereiche mit ganz unterschiedlichen Umfeldern und Kulturen (tayloristisch, synergistisch und chaordisch) parallel zueinander existieren. Außerdem werden im Zuge der digitalen Transformation Veränderungen auf der Business-Seite zunehmend zum wesentlichen Treiber strategischer Veränderungen in der IT. Darauf muss sich die IT insgesamt und die Unternehmens-Architektur im Besonderen mit ganz neuen Vorgehensweisen einstellen. Klassische, auf die IT-beschränkte "Agile Transformationen" greifen dabei zu kurz.

Wirklicher Wandel meint so etwas wie "Umstellung der Ernährungsgewohnheiten", nicht aber "neue erfolgreiche Schnell-Diät". Unternehmen staunen heute über Disruptoren, die gleich die ganze Welt verändern möchten ("Skalierung"). Die stemmen das mit Top-Management, vielen 5-Sterne-Mitarbeitern und oft Hunderten von Millionen von Dollar. Wo sind Neuerfindung, Re-Digitalisierung, Up-Skilling aller Mitarbeiter? Hier gibt es nur Vorzeigeprojekte, kurz: Man betreibt Cargo-Kulte. Wir fallen zurück und sorgen uns kaum. Der Vortrag sucht nach Gründen.

Zielpublikum: General
Voraussetzungen: Interesse für größere Zusammenhänge
Schwierigkeitsgrad: Fortgeschritten

Extended Abstract
Im Vortrag werden Faktoren herausgearbeitet, warum Deutschland/Europa zurückfallen und eben nicht aufholen; es wird eben dies ignoriert: "Wer zur Spitze aufschließen will, muss eine Weile schneller laufen als die Führenden." Hier wird zu lange lustvoll "Wissenschaft betrieben", was wie Warten oder Prokrastinieren wirkt. Niemand traut sich Großes zu, niemand will viel Geld in die Hand nehmen, Risiken auf sich nehmen oder wie ein Einhorn-Start-up denken etc. Große Unternehmen nehmen es hin, in der Zeitung zu lesen, sie hätten eine "Steinzeit-IT". Man hofft auf "Leuchtturm-Projekte" und "Ideenmanagement", leistet sich kleine "Inno-Centers" und ein paar Leute, die einen Bachelor in AI erworben haben. Klingt überzogen? Ist es nicht. Wie laut muss man einen "Ruck" oder "Time is now" anmahnen, damit etwas geschieht? Es brennt eben nicht nur an einer Stelle - so der Tenor des Vortrags - sondern überall (Skills, Wille, Management, Investition, Mut). Man kann eine Fünf im Zeugnis ganz gut wegbekommen, aber nicht gut viele Fünfen auf einmal. Das geht nur noch mit einem Lebensentschluss.

In dieser Session zum Thema High-Performing-Teams möchten wir uns einigen Aspekten widmen, die eine gesunde Basis für Teams bilden, auf der aufgebaut werden kann. Teams spielen eine entscheidende Rolle im Projekterfolg und im Kontext der Agilität im Allgemeinen. Wenn Du also erfahren möchtest, was es mit Verantwortung, Verantwortlichkeit und Selbstmanagement auf sich hat und wie Teams ihr volles Potenzial entfalten können und wie Du sie aktiv dabei unterstützen kannst, dann bist Du hier genau richtig!

Zielpublikum: Manager, Führungspersönlichkeiten, Coaches, Coaches, Scrum Master, Projektmanager, Entwickler:innen
Voraussetzungen: Keine Voraussetzungen, ein generelles Interesse an der Arbeit mit Menschen wäre jedoch hilfreich
Schwierigkeitsgrad: Fortgeschritten

Extended Abstract
Wir wollen uns in dieser interaktiven Session dem Thema „High-Performing-Teams“ widmen und schauen, was diese ausmacht und was ihnen dabei geholfen hat, ein solches Team zu werden. Neben ein wenig Theorie lernst Du dabei auch konkrete Werkzeuge und Methode kennen, die Dir in Deinem Alltag helfen können - ganz gleich, ob Du nun in Scrum unterwegs bist oder in Kanban oder etwas ganz anderem. Zusätzlich lernst Du auch ein paar Fallstricke und definitiv ein paar Herausforderungen kennen, die Dir in der Evolution von Teams begegnen werden.
Und neben dem Team geht es natürlich auch um die Individuen im Team. Selbstmanagement braucht Verantwortung. Ein wesentliches Merkmal von High-Performing-Teams besteht darin, dass die unterschiedlichen Teammitglieder selbstorganisiert variabel und flexibel unterschiedliche Aufgaben annehmen und erledigen, sich verantwortlich fühlen. Dabei bringt jedes Teammitglied seine Stärken proaktiv ein, unterstützt, wo möglich, und lernt, wenn nötig. In einem Team, das sich selbst managt und organisiert, muss daher ein hoher Grad von Verantwortungsübernahme vorhanden sein, damit die unterschiedlichsten Aufgaben erledigt werden können.
Wir schauen uns in dieser interaktiven Session an, welche Evolution diese Teams durchlaufen, lernen verschiedene Modelle und ganz konkrete Coaching-Praktiken kennen, die euch im Alltag helfen können, High-Performance-Teams entstehen zu lassen.

"Flow bezeichnet das als beglückend erlebte Gefühl eines mentalen Zustandes völliger Vertiefung und restlosen Aufgehens in einer Tätigkeit, die wie von selbst vor sich geht" (Wikipedia). "Das wollen wir auch" wird der Ruf aus IT-Entwicklungsorganisationen laut.
Wie das gehen kann? Zwei Beispiele aus der Praxis geben Inspiration, nachdem wir geklärt haben, welche Fragen wir uns vor einer solchen Transformation unbedingt stellen sollten, um den Zustand von optimaler Passung zwischen Menschen und Aufgaben in der eigenen Organisation zu erreichen.

Zielpublikum: Entscheider, IT-Führungskräfte, agile Rollen, Menschen, die etwas verändern wollen
Voraussetzungen: Keine
Schwierigkeitsgrad: Anfänger