Do you find yourself, or your team facing unsolvable problems? Problems that start to polarise and get decided by the people with the most rank? Or the majority vote decided and it resolves in a split in the team or in people feeling left out, or excluded? Perhaps you find yourself excluded from a team or company? Polarities cannot be solved, only managed. With polarity mapping we manage that polarity and go from either-or thinking to both-and thinking, and this way includes the entire team in managing that polarity.

Target Audience: Architects, Developers, Decision Makers, CTO, Tech Leads, designers, facilitators
Prerequisites: None
Level: Advanced

Extended Abstract:
Do you find yourself, or your team facing unsolvable problems? Problems that start to polarise and get decided by the people with the most rank? Or the majority vote decided and it resolves in a split in the team or in people feeling left out, or excluded? Perhaps you find yourself excluded from a team or company? And the moment you think you solved it they come back again. The thing is, polarisations like these cannot be solved, like breathing in and breathing out but need to be managed. If we don't, we will make compromises or stay in one polarity and experience the downside of both. To identify and manage polarities, we need to discuss and start using polarity mapping.

In this session, we will interactively expose you to polarity thinking. We will explore how to identify polarities and how we can start managing them with Barry Johnson Polarity Mapping. We will take a common polarity in software design, like too much vs too little upfront design, mob/pair programming vs programming in isolation, and planning vs taking action. By filling in the polarity map together, we show you the power of visualisation to manage the polarity. We will go from either-or thinking to both-and thinking, and this way includes the entire team in managing that polarity.

Circa 20000 Entscheidungen treffen wir Menschen täglich. Und obwohl der Mensch ein vernunftbegabtes und rationales Wesen ist, sind eine Vielzahl dieser Entscheidungen augenscheinlich weder vernünftig noch rational.

Auch eine positive Bewertung von Diversität und Inklusion besteht aus vielen täglichen Entscheidungen der Beteiligten. In diesem Vortrag gehen wir der These und Erkenntnis nach, dass eine wichtige Grundlage für mehr Gleichberechtigung und Inklusion ein größeres Bewusstsein der eigenen psychologischen Entscheidungsprozesse ist.

Zielpublikum: Führungskräfte, Teams, Projektmanager:innen, Organisationsentwickler:innen, HR, Entscheider:innen, Agile Coaches
Voraussetzungen: Keine
Schwierigkeitsgrad: Anfänger

Extended Abstract:
Selbstorganisation, Diversität, Empowerment - dazu noch eine Prise Agilität und Servant Leadership - und fertig ist das High Performing Team. Warum das nicht so einfach ist? Nun ja, was logisch klingt, muss nicht unbedingt gleich auch so empfunden werden.

Circa 20000 Entscheidungen, so sagen Verhaltensforscher, treffen wir Menschen täglich. Und obwohl der Mensch ein vernunftbegabtes und rationales Wesen ist, sind eine Vielzahl dieser Entscheidungen augenscheinlich weder vernünftig noch rational.

Auch eine positive Bewertung von Diversität und Inklusion besteht aus vielen kleinen täglichen Entscheidungen der beteiligten Personen. In diesem Vortrag gehen wir nun der These und Erkenntnis nach, dass eine wichtige Grundlage für mehr Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion ein größeres Bewusstsein der eigenen psychologischen Entscheidungsprozesse und Fehlinterpretationen ist.

Kognitive Verzerrung und Gruppendenken sind nur zwei Typen der vielen selbstgestrickten Fallen, in die wir in unserem täglichen Miteinander hineinfallen. Dieser Vortrag möchte dazu beitragen, die eigenen Denkmuster, Fehlinterpretationen und Saboteure früher zu erkennen, um dann eine Chance zu besitzen, bewusst gegenzusteuern.

"Change the system - not the people!" Leichter gesagt, als getan. Um in Organisationen wirkliche Veränderungen hinsichtlich Diversität und Inklusion zu erzielen, müssen wir im Sinne des systemischen Ansatzes ganzheitlich alle Interaktionen zwischen Menschen, Markt und Gesellschaft betrachten. Hierfür zeigen wir eine strukturierte Situationsanalyse der vier systemischen Dimensionen in Organisationen. Mithilfe dieser systemischen Analyse lassen sich schnell und punktgenau Systemverletzungen und Wirkungsgefüge, sowie Lösungswege identifizieren.

Zielpublikum: Führungskräfte, Teamleiter:innen, (agile) Coaches, Scrum Master, Projektleiter:innen, Change Manager
Voraussetzungen: Keine
Schwierigkeitsgrad: Fortgeschritten

Extended Abstract:
"Change the system - not the people!" Leichter gesagt, als getan. Um in Organisationen wirkliche Veränderungen hinsichtlich Diversität und Inklusion zu erzielen, müssen wir im Sinne des systemischen Ansatzes ganzheitlich alle Interaktionen zwischen Führungsebene, Mitarbeitenden, Kolleg:innen, Kunden, Lieferanten, Finanziers, Markt, Gesellschaft, Kultur und Umwelt betrachten.

Hierfür zeigen wir eine strukturierte Situationsanalyse der vier systemischen Dimensionen in Organisationen. Mithilfe dieser systemischen Analyse lassen sich schnell und punktgenau Systemverletzungen und Wirkungsgefüge, sowie Lösungswege identifizieren. Dies tun wir gemeinsam anhand vieler Beispiele und spielerisch interaktiv.

Die Zuhörenden erhalten Einblicke und Perspektiven für einen systemischen Change-Ansatz und Haltung:

• Die systemischen Gesetze in Organisationen und deren Bedeutung im Kontext Veränderung

• Die 4 Grunddimensionen gesunder Organisationen und leistungsstarker Teams

• Auswirkungen von Systemverletzungen

• Wo sind die individuellen Hebel zur Veränderung, und wo herrschen gravierende Systemverletzungen vor?

At the core of agile development are self-organizing cross-functional teams. Yet, this is often understood as e.g. backend & front-end developers working together. If an organization is aiming for company-wide agility, to fully benefit from agility it has to enable teams as value centers that are truly cross-functional by bringing in different perspectives from business, markets, cultures, beliefs etc. This way cross-functional teams overcome not only the limitations of organizational silos but also of a singular view on the market.

Target Audience: Project Leader, Manager, Decision Makers, in general everyone
Prerequisites: None
Level: Advanced

Extended Abstract:
Too many products have been developed that serve one kind of client only. The reason is that the composition of the teams leads (subconsciously) to the development of products that serve only people that resemble the people in the team. One “famous” example is the soap dispenser that only works if your hands are white.

If teams are really cross-functional and are resembling the diversity of the market, the products they’re creating are also better. Thus, if the whole team has the full business expertise, knows the market, reflects the full diversity of the clients, then it can even disrupt the market and isn’t waiting for some person (e.g. the Product Owner) to decide on priorities. With this real cross-functionality the team can fully understand the company’s business and has a holistic view of it, knowing its contribution to the company’s value stream.

Real cross-functional teams are an essential building block for implementing company-wide agility and the organization benefits by creating better and in a way more real products and by having more options when entering the war of talent.